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空降而来的营销总监变革之路--创建有强大执行力的营销团队


中国营销传播网, 2007-01-16, 作者: 孟怡昭, 访问人数: 6664


  案例一

  已经是深夜十点多了,除了值班室里还闪烁着的灯光,美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼,一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。是谁粗心大意下班时忘了关灯?

  灯光来自8楼最西面的那个房间,透过门的玻璃窗你会发现一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人,正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂?我们没有足够的依据判断,但作为外来的和尚,要想在营销总监的位子上坐稳,加点班也是人之常情。然而,此时的汪晓风没有做任何事情,只是静静地倚在那里,紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿,他在愁什么呢?

  骑虎难下的汪晓风

  汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监,就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业,年产量达到120万吨,产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位,承担的角色却不尽相同:从产品来讲,两者的差别很大,一个能喝、一个只能穿,不能喝;但从管理的角度,却有异曲同工的地方,都是卖东西给客户嘛,而且这两家企业的营销模式比较相近,都是以分销渠道为主,无非在终端表现上,卖饮料代理商多一些,卖鞋子专卖店多一些。

  来到美乐之后,汪晓风才发现这个公司的营销管理体系混乱,基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上,这是他之前没想到的。其实这也不奇怪,作为快速消费品企业,饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作,有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级,可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处,联络处,到经销商,还要跨地域,每个地方的特色都不一样,而且营销平台还不仅仅只卖一种产品,还可能是很多种品牌。因此,饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系,混乱是必然的事情。

  在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下,汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下,营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理,渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下,美乐不能达到对渠道的有效掌控:既不知道新客户在哪里,也不知道老客户是怎么悄悄流失的;传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务,经销商怨声载道、窜货严重;卖场肆意乱价、谈判困难。汪晓风知道,在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里,有很多类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核,构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们比国内企业高明的地方。例如:

  怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开客户,要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理?

  新品上市、广告、促销等等市场活动,从策划、执行到回顾,各级销售人员包括经销商,各自的职责是什么?遵循什么样的流程?

  POP怎么张贴?陈列面如何维护?如何有效分销产品?和卖场采购谈判时,遵循什么样的原则?

  在这些流程中,可以总结出来哪些经验,在各个分支机构之间共享?

  …… ……

  新官上任三把火,汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗,就是几个数字,没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提,他想销售计划应该是一个突破点,因此他得想办法推计划。为此,根据自己的经验,汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写,可是,问卷发下去却没收上来几份,销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白:这主要还是一个习惯的问题。不仅如此,大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表,以前没搞这些东西,不是照样做得很好,这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪,由于是外来的和尚,汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的,对饮料的业务不熟悉,别人不信任啊,而且还有几个原来想做总监的没做成,因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

  表格推行不下去,怎么办呢?汪晓风很是苦恼:硬推吧,很可能造成反对声太大,弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗,而是觉得这个企业还是很有潜力的,而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开!但汪晓风还是看到了一线希望,从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想:或许可以找他聊聊,找到一些线索。

  “意外”的盟友

  其实汪晓风并不孤单,他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下,美乐集团华东区销售经理郭辰,他比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的,上任之初,郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到,很多经销商见到他就问:“上次的活动经费什么时候给我?”原来,业务代表为了让经销商配合市场推广,通常对经销商做出这样的承诺:我们会给你一笔费用,支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后,愠怒的批评这种说法:“正确的做法应该是向经销商说明:你们先做活动,达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去,根据销售凭证,随后我们才会报销费用!费用是给市场而不是给经销商的。” 

  刚来美乐那阵子,郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动,结果所有的人,从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己,都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响,业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜这些初级的问题。郭辰曾经抱怨说:“国内的营销平台和国外相比,至少落后了10年!”。

  今年郭辰被分配给区域市场销售额30%增长的指标,他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标:“这个目标是怎么来的?要完成这个目标,需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好,人员素质也跟不上,没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说:“去年你们这个区增长了20%,今年总要芝麻开花节节高吧”。郭辰觉得这种说法很荒唐:哪有这样做计划的?他真得非常希望能来一名开明的营销总监,从上往下建立起一套标准化的营销体系,把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力,按照统一、高效的标准,忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

  郭辰的想法与汪晓风不谋而合,这不汪晓风让销售经理填的这张表格,他就认为非常有意义,并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监,这几天工作起来也顺畅了许多,但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。早上一上班,郭辰接到了汪晓风打来的电话,让他到公司总部面谈。郭辰心里一时摸不着头脑了,他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。


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