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销售团队激励:在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡


中国营销传播网, 2006-12-27, 作者: 侯军伟, 访问人数: 4723


  华康奶业是河北的一家民营企业,近年来发展迅速,对于北京市场,已经觊觎很久,苦于没有合适的销售团队管理人才,一直没有进入。2005年初,公司经过慎重考虑,决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了,几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日,在公司总经理期待的眼神中,走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队,看看王东是如何不断的通过激励措施的改进,让销售团队冲劲十足,使华康奶业迅速立足北京市场。

  作为初来乍到的新产品,王东很清楚市场开发的压力,他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组,他们组成一个销售团队,每组选一个销售经理;第二件事是把市场分成若干个区域,每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后,接下来就是考虑激励措施如何实施了。

  王东认为,激励就象一支美妙的“胡萝卜”,时时在前方,只要你达到一个标准,你就会得到,但同时,在这个游戏中,如果你违背了规则,那么,“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展,实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。

  激励的原则:虚实结合+雷区管理

  王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具,就看你怎么运用,如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分,激励措施得当,销售团队的管理就会事半功倍,但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么,并且知道如何通过激励去满足他们。

  在产品上市初期,重要的是稳定团队,在激励的原则方面,王东是这样考虑的:

  虚:在任何一个组织里面,成员都会产生荣誉的需求,而这种需求,就是一种“虚”的激励,是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比,在公司设立光荣榜,把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去,同时,对于连续评上优秀的个人和团队,发放证书。

  实:首先是基本工资,要能够保证销售人员的基本需求,同时要根据每个阶段的侧重点不同,设立特殊奖励,并不可忽视销售团队完成目标后激励。

  在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚,违纪和没有达标就是闯“雷区”,这也称之为“雷区管理”。

  王东对激励的原则确定以后,就考虑了激励考核的方法。作为销售人员,业绩是主要的,同样,作为一个销售团队,业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是,仅仅考虑业绩是不行的,还要考虑业绩以外的内容,比如同事之间的配合,客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为,激励考核的指标要从两个方面考虑:一是定量的考核,一是定性的考核。所谓定量考核,就是具体的与销售有关的指标,以业绩为标准;所谓定性考核,就是行为考核,以能否遵守公司的制度、要求等为标准。

  小结:高效团队激励的原则是:虚实结合+雷区管理;考核的标准是:定量考核(业绩考核)+定性考核(行为考核)。

  产品上市初期:激励考核以稳定团队为中心

  王东很清楚,在华康奶上市初期,必定是一场攻坚战,这决定着能否在北京生存发展下去。因此,在初期的激励方面,必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点,进而确定了考核的原则和标准。

  在产品上市初期,工作的重点主要是能否把产品铺货到位,同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑,王东决定加大对重点网点开发的奖励力度,以快速形成销售网络,进而达到以点带面的效果。(表一)

  说明:1、基本工资与考核表中分值比例的关系:基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。

  2、核心网点:是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置,经各区销售经理确认后才能够认可。

  3、核心网点的开发,每增加一个奖励100元。

  4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。

  5、工资计算方法:工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。

  在市场开发初期,王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元,同时,如果努力开发核心网点,每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上,王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》,其中主要的一块内容就是《精英风采》,这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地,同时,也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目,这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工,也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工,找其单独谈心,寻找根源,做到有的放矢。

  小结:在产品的上市初期,王东通过有效的激励措施,稳定了销售团队,通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合,为下一步的市场开发工作打好了基础。

  市场快速发展期:加强雷区管理,建立高效团队

  转眼之间,七月份马上就到,王东在北京已经近四个月了,整个销售团队发展的还算健康,虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题,但在王东的协调下,都迎刃而解了。此时旺季也已经到来,华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候,出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来,在内部出现了不协调的声音,有人认为工资低了,有人甚至跳到了竞争对手那里了,还有甚者,居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了,好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上,找到西城区的销售经理,以个人的名义请他吃饭,实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。

  王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错,自然在这种紧要关头,张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升,各个销售人员的工作量在增加,而此时他们的待遇却没有发生大的变化,送货量的多少都差不多;二是经过几个月的开发,网点已经基本趋于饱和,新的网点开发很难;三是之所以出现截流货款等违纪现象,是因为公司在这一块管理上不严格,这是一个很大的隐患;四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。

  鉴于此,王东决定在激励这一块重新调整,以适应当前的环境。原则是加强雷区管理,提升待遇,体现多劳多得的这种需求。在中旬,王东宣布新的考核计划。

  新激励措施的原则是:销售团队成员自己决定是否拿基本工资(目的是取消基本工资),共分三类:一类是拿基本工资的,第二类是拿600元基本工资的,第三类是不拿基本工资的,同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后,比原来的收入只会多,不会少。真正体现了销售这个行业的特点,多劳多得(见表二)。

  在这个激励措施实施前,王东做了调查,销售人员平均月销量都在8万以上,而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制,王东知道有很多弊端,可为了稳定队伍,在旺季到来时能够成功占领市场,他不得不采用这种有些冒险的做法,他很清楚,如果过于在利益上寻找突破,管理显然就要加强。因此,团队成员要想拿到最终的月薪酬,就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调,如有违背,严加惩处。新的绩效考核激励措施如下:

 

  说明:1、假如月末某员工的提成工资是3000元,则他的工资与考核表中分值比例的关系:提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分

  2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分,平均分值为30元/分,其它奖励为400元,应收帐款滞纳金为20元,则他的本月工资为:90×30+400—20=3180元

  小结:这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升,但不可否认的是,很多业务人员的短视行为,虽然没有造成重大影响,但如果长此下去,必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件,但业务人员也要给他们一个发展的平台,除下能够拿到一份不错的收入之外,还要能够让他们有所发展,在华康奶业能够成长,进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。


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