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目标分解:战略执行第一痛


中国营销传播网, 2006-11-23, 作者: 包·恩和巴图, 访问人数: 6735


  对企业而言,每年年底,分解销售目标是最头疼的事情,管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中,把很多精力消耗在这个环节上。然而,我们遗憾的看到,不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果,在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。  

  目标分解中的斗志斗勇  

  每当分解明年的销售目标时,在企业营销体系里,几乎见不到几个“好脸色”,见谁都是唉声叹气,见谁都是哭天喊地。其中,最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。

  尤其区域经理们,为了少接任务、多接费用,精心准备当地市场的困难和问题,拼命夸大竞争对手的规模和实力,听上去,那个市场马上就属于竞争对手的,没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是:竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。

  其实,想想也能理解。销售经理也是人,从人的本能上看,谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业,磨磨嘴皮子,就能减轻销售任务或增加销售费用,何乐而不为呢?

  然而,销售总监就惨了,20-30个区域经理都这样“对付”他,加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”,没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。

  有些销售总监是“海龟派”,他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员;而有些销售总监却是“土鳖派”,着急了就会来一句“想接就接,不想接就走人”。不管怎么说,这块难“啃”的“骨头”,那些销售总监们也不得不“啃”下去,也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇,因为这就是他们的职责。  

  目标分解中的三大误区  

  正因为分解目标有很大难度,管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”,很容易陷入“细枝末节”之中,往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言,不得不说是一种风险。笔者看到,由于这些原因,不少中国企业在分解销售目标上,至少存在以下三大误区:

  1、重点区域不突出。

  分解销售目标的时候,因为产品过多、区域过多,很多企业分来分去就容易失去原则,哪个区域都分一点,哪个区域都不能少,最后,和每个区域均摊没有太大区别。

  有些企业略好,按照今年的实际销售比例来分解。认为,这样就能避免很多“麻烦”。然而,这种分解,表面上看有论有据,但很容易失去战略意图,导致重点市场不突出,资源不能集中,让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。

  2、12个月平均分摊。

  区域层面的任务分解完了,就该把每个区域的任务按月分解。然而,很多企业往往把总量除以12,便得到每月的分解销量。认为,这样也很简单,剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。

  这也是个错误的做法。因为,这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲,淡旺季、物流规律(囤仓与消化时间)及其它相关因素是不同的,对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些,企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。

  3、忽略“软”目标分解。

  很多企业,把销售目标分解完了就完了,就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上,这些目标的分解只能说明,销售经理(人员)默许而已。并不代表真正的目标分解,更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。

  真正的战略分解,必须要“沉”到底,搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如,重点抓哪个城市?重点做哪几个店?货架上的排面最低保持多少?生动化陈列怎么搞?什么时候保持什么样的状态?等等。  


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