4.家电制造商的应对之策

　　然而，在家电行业，这种不平衡的渠道权力却被家电连锁企业用来盘剥和压榨家电制造商的工具，这就导致整个家电制造商叫苦连连，冲突重重。四大霸王规则，款款都是利于家电连锁企业，而有损家电制造商的利益。这首先就破坏了分配上的公正性，至于程序上的公正性，由于资料的缺乏，在本文暂不作讨论。

　　在这种渠道权力失衡，而又存在剥削的状况下，作为弱小的一方（家电制造商）该如何来应对呢？

　　当B依赖于A，而A不依赖B时，B可以通过减少对A依赖来对付这种危险的环境：发展A的替代者；组织一个联盟进行反击A；退出，不再寻求来自A的利益，也就不再受到威胁；提高对方对自己的依赖。

　　对于家电制造企业而言，在实际操作过程中可供家电制造企业选择的对抗策略有：

　　4.1发展家电连锁企业的替代者

　　发展替代者是渠道权力失衡时最普遍的反应。当渠道成员对外的依赖程度增加时，他们会发展抵抗性的权力，以此来进行抗衡。家电企业要想摆脱或降低对家电连锁企业的依赖，就得大力发展家电连锁企业的替代者，即大力开拓其他渠道： ①自设销售渠道，如春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店；②发展厂商战略合作，如海尔、美的为代表的家电企业，在三四级市场上发展加盟店：对各地商家渠道进行改造和包装，将其发展成为专营单一品牌的专卖店；③制造商多元化，如ＴＣＬ集团建立的“幸福树”连锁，其本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司；④寻求其他的合作伙伴，2004年3月份，与国美分道扬镳后，格力第一时间内便与大中签订了销售协议，而且与苏宁亦有合作。在格力的渠道模式中专卖店是格力产生利润的最主要来源 ，格力的专卖店销售体系主要是“总公司——驻各地的销售公司——各地的专卖店及大卖场”的模式。格力还欲牵手“广联机构” ，利用这种联盟在区域市场与国美进行抗衡。2006年3月初，格力电器总裁董明珠与做客中央电视台《对话》栏目时高调宣布：与部分家电业连锁巨头“断交”两年多的格力，其销量却连连攀升：销售业绩从2003年的100亿上升至2004年的138亿，2005年销售收入更是激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套。不仅顺利实现了“世界冠军”的目标，而且成为中国家电企业唯一的全球“单打”冠军。

　　发展替代者的目的就是为了降低对单一渠道成员的依赖性，从而削弱其权力。

　　4.2组织一个联盟进行反击家电连锁企业

　　组织一个联盟来对抗家电连锁企业的权力，这种战略引进了一个第三方。如2004年在格力被撤出国美卖场后，广州沙园、海外联、松厦、海富、大山、日兴、威宝等7家卖场，拟联手格力对付外来家电流通巨头国美电器。这七家卖场拟成立一个名为“广联”的独立机构，联合广州本土经销商，并以格力空调为切入点，以联合采购、共同出资促销的形式首次反击流通大鳄的入侵。 另外重庆也成立了家电制造商针对渠道商的“俱乐部”。

　　通过结盟 ，家电制造企业可以获得更多的选择，同时降低对家电连锁企业的依赖性，从而削弱其权力。

　　4.3退出，不再寻求来自家电连锁企业的利益，也就不再受到威胁

　　退出业务并因此退出合作关系，这种战略的前提是不再重视家电连锁企业所提供的价值，这是脱离对其的依赖性的最终办法。如国美电器在未经格力同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，格力电器认为其降价行为破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，决定正式停止向国美供货。

　　4.4提高对方对自己的依赖，即提升自身的渠道权力

　　提高对方对自己的依赖是一个更富于创造性的战略，通过提供更大的效用，或者是自己更不平常，也就是更稀缺，可以做到这一点。具体来看，制造商可以通过以下策略提升渠道权力改善在渠道中的地位：

　　（1）有效利用对中间商的奖赏权。制造商可以通过合理使用对中间商的奖赏权，提高对渠道成员的控制力。例如家电制造商可以根据不同的目的以及自己的能力选择使用下列奖赏方式：

　　a) 铺货奖励 在产品入市阶段可向中间商提供铺货奖励，提高中间商铺货的积极性，鼓励中间商迅速将货物送达终端；

　　b) 价格信誉奖 为防止中间商窜货或乱价等不良行为导致各中间商最终丧失获利空间，制造商在价格设计时可设定价格信誉奖，以对中间商实行管控；

　　c) 价格折扣 对于提前付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间给予不同的折扣。

　　d) 合理库存奖 考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，制造商可设立合理库存奖，鼓励中间商保持适当的数量与品种

　　e) 协作奖 为激励中间商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等可设立协作奖。既可以强化制造商与中间商的关系，又是淡化利益的一种有效手段；

　　f) 返利 返利是制造商常用的奖励手段。

　　（2）充分发挥制造商的专家权。制造商对产品的性能和卖点比中间商有更多的了解。很多中间商在发展到一定时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导。制造商如果能充分发挥其专家力，对中间商的业务人员，管理人员进行培训，为中间商提供有关目前和长远盈利问题的解决方案，就会备受中间商的青睐。如宝洁公司在内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等部门。工作小组对中间商进行“诊断”找出其管理上的问题和不足，共同制定符合宝洁标准的改造计划，并向中间商提供各种支持，特别是为中间商提供导向性的咨询服务，中间商经改造后，与营销有关的职能部门拥有了与宝洁相似的组织机构和运作方式。宝洁公司运用自己的专家力，通过全程助销方式，不仅巧妙化解了2002实行新政策：取消了以前提供给大多数中间商的较大的促销折扣所带来的那场渠道冲突，还将中间商牢牢掌控在自己手中。

　　（3）增强制造商的信息权。制造商不了解中间商的资信情况、客户资料、客户费用和利润管理情况，听不到下游分销商和消费者的意见反馈等都会削弱制造商的渠道权力。制造商对中间商疏于管理，缺乏与中间商的信息共享机制，以及渠道太长是造成这种现象的主要原因。针对这一现象，制造商可以通过建立高效的渠道信息系统，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，以增强信息权。如日本花王公司通过渠道信息系统，将公司的主要部门与中间商联结，能够在24小时内向所有的28万家商店发送产品，公司的品牌经理可以同时看到每天的销售、库存和生产数据，以便于随时调整。渠道扁平化通过缩短渠道，增加产品信息的透明度，避免流通环节造成过多的信息流失，也有利于增强制造商的信息权。

　　（4）提升制造商的品牌力。品牌力是运用品牌促使消费者做出购买选择的力量。当信息缺失时，消费者仍然需要一种质量保证，于是品牌简化了在各式各样的产品类别中进行挑选的过程。比如一件鳄鱼牌恤的价格要比普通衬衫高出几十倍，但很多消费者依旧购买鳄鱼牌，这就是品牌力。一个知名品牌产品对于中间商而言，它的作用不仅是销量，是利润，是形象，关键还是销售效率：知名品牌需要中间商的市场推广力度比较小，它不仅会降低中间商的销售成本，而且还会带动其它产品的销售。因此，中间商将消费者期望能购买到的销售很广的全国性品牌产品拒之门外的代价是巨大的。所以企业只要在终端层面上建立起自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响，通过该品牌给中间商带来销售成本的降低和销售效率的提高来掌控渠道。

　　（5）提高制造商的沟通力。良好的沟通力能够对中间商更加有效地施加影响：可以加深与中间商的感情；使中间商对制造商的政策更为理解，减少执行过程中的分歧，并通过中间商了解更多的市场信息；可以对中间商进行业务指导，提高中间商的分销能力；可以增加中间商的心理转换成本，使中间商不会轻易流失。

　　4.5借助商务部的力量，对一些费用进行规范。例如对于进场费问题，在2006国美全球家电论坛上商务部部长助理黄海表示，商务部也曾经想用“一刀切”的方式，禁止卖场向厂商收取任何费用，但是考虑到厂商在对卖场阵列位置的选择只有和经济利益挂钩，因此收取进场费实际上很难禁止。商务部正在考虑出台一个标准的合同文本对卖场收取厂家费用进行规定，但如果这样的文件出台，又会表明政府认同了卖场收费，因此这个规定的制订仍需考虑和论证。　

　　因此，家电制造商和家电连锁企业之间的这场冲突化解之道在于渠道权力的平衡，将一种不平衡的渠道权力试图通过种种措施和策略使其趋于平衡。家电制造商要试图对降低家电连锁企业的依赖性，或提高家电连锁企业对家电制造商的依赖性，削弱他们对于家电制造商的权力，从而争取更多的渠道主动权。

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家电企业渠道的“凤凰涅磐” （2006-02-13, 中国营销传播网，作者：许伟波）