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挑战者的两种战略：焦点战略与差异化战略 7 上页：第 2 页 差异化竞争战略：是典型的挑战战略，它重新定义竞争的规则与版图，重新界定和划分市场，做新规则和新价值的制定者。让竞争对手在新的竞争规则下，显得弱势无力。 苏宁电器的差异化战略： 苏宁电器的成功在于它的差异化战略。苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，苏宁开拓新市场，经常调派技术人员增援。这些业务技术过硬的技术人员，是从苏宁全国各连锁店精心挑选的精兵强将。与有的家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当作一种产品进行创新设计、推广销售，提供售前、售中及售后一体化一条龙的的全过程服务。这些对顾客的价值非常大，真可谓一切都一步到位，价格让消费者开心，服务让消费者放心。 我们做广告片围绕苏宁的王牌即苏宁的“阳光服务”进行表现。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入消费者的潜意识，引发消费者买电器时的第一联想，直接影响到消费者行为。广告语：“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词。 2003年苏宁电器凭借着超前的3C意识，首创家电3C模式，推出革命性的概念——3C即电脑（computer）、通讯（communication）、家电（consumerelec-tronic），3C航母店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代即信息家电时代，重新改写竞争规则和格局。 华为电气的差异化战略： 华为在中国是科技第一强，但在国际上的地位却相当于中小企业，华为要进入国际市场 同样面临战略选择。我们的战略是：在全球范围内把华为定位成探索型“领导者”，因为“领导者”的形象给很多消费者以信任感，“领导者”所暗示的可靠的质量和创新精神能转化为稳固的功能性利益和认同后的心理满足。 我们发现人们之所以认同领导品牌并不是因为它们的市场占有率高，而是因为顾客相信 品牌的质量和信誉。我们还发现共有4种不同形式的领导品牌： 实力型、探索型、象征型、识别型。 华为作为探索型领导者，华为当然必须直面挑战，直接向领导品牌发起进攻，模仿领导者的战略但做得更出色，价格定得更低，华为作为高擎自主品牌打天下的中国功夫的典范，按国际化标准塑造公司，近两年更达１５％～１７％研发经费，饱含自主知识产权的产品走到哪里，１００％的服务就跟到哪里，而且超值服务常常打头阵，以便客户消除对华为的陌生感，无限级地感动客户。 我们为华为做的全球性广告：“网络联系着世界，网络改变着生活，我们承载着网络，时时刻刻，分分秒秒”。华为电气以“我们承载网络”的品牌定位挑战思科“这就是网络的力量”。更在美国本土逼平思科知识产权诉讼，使思科大跌眼镜。海外业务每年以１００％的速度递增，今年将达到２０亿美元。 难怪美国华尔街日报以相当篇幅报道了来自中国华为的挑战：在全球电信业紧缩的日子里，以华为为代表的中国电信企业却在全球范围内强力扩张，使原来那些国际电信巨头遭遇巨大的挑战。华为是中国企业的硬汉和纯正的国际化商业标本，华为在全球范围内出现的硬汉形象和硬汉精神，鼓舞了所有中国人。 今麦郎的差异化战略： 不做规则的接受者，要做规则的挑战者。华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战，分割高端市场。我们让今麦郎不叫方便面，重新命名为“弹面”，今麦郎以“弹面”的强势概念，一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的《亲嘴篇》“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”到新推的《就你弹篇》，今麦郎弹出前所未有的新天地，受到年轻人的追捧，引爆流行。 今麦郎弹面：就你弹！更让今麦郎独占弹面品类，成为差异化营销的经典个案；今麦郎弹面的广告是娱乐广告的代表，“中国式无厘头”，让竞争对手康师傅睡不着的广告。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者系谢佩伦营销策划机构总经理，著名品牌战略和品牌传播实战专家，电子邮件： yh8600@163. 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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