• 发育核心终端

　　在完成销售重心下移，我们重点通过促销等推广活动来发育核心经销商。在县、镇级地区，采取扶持一家主力经销商的策略，通过与一批商的紧密合作，开发下级经销商。（参阅终端开发计划表）

　　由于目前小家电市场开发并未到三、四级市场，或者仅仅是简单的铺货到三四级市场，经销商忠诚度不高，缺乏维护。一批商由于缺乏牵引，不重视这类市场。在这种情况下，分公司要积极引导一批商进行渠道深化，同时通过促销等推广活动拉动这类市场，分公司业务员深入一线，运用产品组合（如特价机）、资源投入等手段启动市场，让一批商看到市场潜力，同时也可以找到主力经销商，让经销商获得经销产品的信心，积极销售美的产品。在资源上，我们也可以先投放多一些，在销售起量是逐步收缩。

　　这类网点销售起量后，周围的经销商就会要求经销美的产品，这时，我们通过培训、售后、产品、政策等方面的支持，重点扶持主力经销商，同时开发新经销商，在产品上进行严格的区分，防止经销商利益受损。

　　4、进行周期性的终端维护工作，包括定期寻访，了解竞争对手产品状况，及时采取有针对性的解决方案（产品出样组合、产品价格调整）；了解经销商的实际困难，提供产品知识培训；指导经销商进行促销活动（现场演示、品牌氛围营造、推广活动举办）；协调代理商与经销商的关系，保证营销计划的有效执行。

　　• 灵活配用资源

　　分公司制定年度（季度、月度）营销计划后，分解到各业务员所负责的区域，由业务员与经销商进行充分的沟通，最终达成一致，（部分地区需要经理介入）。经销商明确自己的目标和奖励后，再进行内部任务分解，制定相应的营销计划，与分公司进行计划对接。

　　在向经销商进行任务目标分解时，不要一味的进行简单的压制、命令甚至威胁，而要通过策略性的资源配置，牵引经销商按。照分公司的意图去做事。通过赠品、促销品、专柜、导购员、特价机、产品区隔、返利等相关手段对经销商进行引导，让其认识到只有销量做上去，收益才能增加。（参阅资源计划表）

　　对于能够完成任务的经销商，适当配置资源；对于能够超额完成任务的经销商，要加大资源投入，增加业务辅助人员、加大赠品投入、投入专柜等促销品、联合举办促销推广活动、在产品上进行特价机的支持、增加相关返利等来拉动销量，协助经销商完成任务。同时将业务员的业绩考核与经销商任务进行捆绑，建立利益一体化。 对于认为任务制定高的经销商，可以适当调减资源投放，使资源投入与任务产出相一致。

　　通过上述的资源策略的投入经销商，调度经销商的销售积极性，辅以分公司业务员积极开拓市场，帮助经销商完成任务，起到作为经销商管理者和经销商业务员的双重作用，而不是资源简单的1：1配比使用。简单的资源1：1实际上是分公司资源的使用投入转移到经销商层面，对公司只是资源简单的转移，没有起到调度经销商左右。

　　确立经销商营销相关目标后，业务员在完成对经销商的业务辅导时，也要对经销商的工作计划进行检查和考核，按照考核结果进行相关的资源兑现，对未完成的目标进行反思、总结，找到未完成的根源所在，及时改进方式、方法，纳入下阶段计划目标。

　　• 提升渠道能力

　　除了个别的经销商实力雄厚、管理规范外，绝大部分的经销商目前尚处于个体户向公司化过渡阶段，这阶段的经销商由于业务发展快，业务人员相对缺乏。分公司在建立厂商价值一体化的过程中，着重要帮助经销商阶段性的营销计划（包括销售计划、费用预算、推广计划、资金计划等）制定，保证与分公司的计划进行对接。执行，帮助经销商实施终端推广活动，建立导购员管理规范，通过传、帮、带，提升经销商业务人员的管理水平。经销商管理水平提升后，就能够更好的对下级经销商进行有效管理和指导，延伸分公司的营销触角。

　　帮助经销商执行计划，根据终端类型、终端分类、竞争对手产品及消费者分析等仔细分析产品（参阅产品分析表），明确各出样产品的定位、赠品配置和价格，保证出样产品的市场竞争力。逐步使经销商具备产品分析能力，吃透产品，有效的出样。在进行销售网络下移后，经销商能够指导下面经销商有效进行产品组合，提高产品竞争力。

　　分公司通过政策牵引、业务指导经销商，使经销商成为区域计划的制定者，执行者。同时提高经销商的市场管理和运作能力，策略的开发三四级市场， 维护终端，使经销商真正成为分公司的销售延伸组织，实现真正的厂商价值一体化。

　　• 转换业务角色

　　在实施厂商价值一体化的过程中，分公司要将自己定位于区域市场的规划者、前期市场的开发者、计划的落实者和经销商业务的管理者。分公司业务员要改变以前单纯向经销商压货的角色转变，成为经销商困难的解决人员，帮助经销商开发三、四级市场，进行市场维护，协助、引导经销商制定营销计划和预算，提升经销商管理能力。　

　　分公司的业务员在帮助经销商成长的过程中，还要成为经销商的监督员。检查市场开发情况和计划落实情况，完成对经销商工作的考评，对考评结果与经销商进行充分的沟通，达成一致，再制定下阶段的计划，逐步完成目标。　　

　　孙曜，深度营销专家，和君高级咨询师和讲师，工商管理硕士。多年的营销实务操作经验，先后主持家电、数码科技、化工、灯饰、高尔夫、家纺等多个行业的营销咨询项目，对家电、灯饰、啤酒、大型国企等行业进行了大量的深入研究并成功运用于咨询实践。尤其在销售组织建设、薪酬与激励、销售渠道搭建、终端控制、销售队伍培训与管理等方面有独到的见解。 sunyao@soh.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共6篇)

深度营销成败启示录 （2007-06-20, 《糖烟酒周刊》，作者：彭红光） 深度营销为什么没有效率？ （2006-08-30, 中国营销传播网，作者：和君营销、张博） 渠道变革牵引推进厂商关系 （2006-01-02, 中国营销传播网，作者：尚阳） 深度营销中市场维护的成长性战略 （2005-07-21, 《销售与管理》，作者：席加省） 深度营销，赢在心度 （2005-07-11, 中国营销传播网，作者：刘孝明） 深度营销，后营销时代的营销定律 （2005-06-14, 中国营销传播网，作者：崔自三）