西门子手机：无可奈何花落去 _ 文库

　　德国企业一向以严谨、保守著称，办事讲究一丝不苟，西门子同样也不例外，其内部有着十分森严的等级制度和非常呆板的工作作风。这种文化造就了西门子手机的高品质，但在另一方面，也制约了西门子的市场反应能力。在中国市场上，西门子没有像诺基亚、摩托罗拉等跨国企业一样实现管理人员的本地化，做出决策的往往是一些不了解中国实际情况的德国人，因此难免与市场需要脱钩。

　　手机行业是一个发展速度极快、技术更新频繁、市场变化迅速、竞争非常激烈的领域，尤其是在全球化经营的背景下，需要企业能够灵活应变，及时适应不断变化的复杂市场环境。西门子在手机业的失意，很大程度上是由其管理机制僵化致使市场反应迟钝、应变不足而造成的。

　　西门子患有典型的大企业病。其在中国的手机业务很多决策如产品型号的更新、重大的市场推广方案，都要先向德国总部审批后才能作出，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。正是西门子反应迟钝，导致它在市场定位和新产品开发方面总比对手慢半拍,拉开了与竞争对手之间的市场差距。

　　另外，西门子在内部实行双头领导制，即所有业务部门都设立两个最高领导，一个是商务总裁，另一个是财务总裁。前者负责实施市场、销售、产品等外部策略，而后者都由德国人担任，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。部门每一笔开销都要经过财务总裁的批准，包括广告费用、市场促销活动等。

　　2004年，为应对海尔手机中低端机型在北京为期三天的促销活动，西门子手机的中方销售人员曾提出一个预算不超过50万元的方案，请求公司批准。但方案送上去过去了一个礼拜也没见批复，后来才知道虽然商务总裁已经签字同意，但财务总裁却以“难以见到真正的市场效果”为由否定了该方案。类似的事情在西门子手机中国区并不少见。

　　稳重有余，灵活不足，机制之痛使西门子手机仅过了几天的好日子，很快就陷入后劲不足、市场萎缩的不利境地，在手机业的高速发展浪潮中，西门子一次次与机遇擦肩而过。

　　无论是外观设计还是内部功能，西门子手机一向以工程师思路进行开发，而没有真正了解消费者的需求，因此经常成了潮流的落伍者。

　　2000年的时候，西门子仅在北京有一个小规模的本地研发机构，无法承担整套设计研究的重任，只好把一些德国总部生产的成品带到中国市场销售。相对于当时市面上千篇一律方方正正的产品，西门子这些圆弧型设计的手机让人耳目一新，而且菜单设计比较简单，色彩还算亮丽，手感也比较好，顺应了动感、活力与时尚的消费潮流。西门子手机的亲和力征服了不少青少年，于是其市场份额迅速扩大，成为仅居摩托罗拉和诺基亚之后的季军。　

　　一时的畅销让西门子产生了错觉，它以为这种圆弧风格会长久受消费者的青睐。在接下来的两年里，中国手机市场开始进一步细化，手机设计的轻和薄、软件的娱乐化、智能化、拍照功能、可折叠等都成为流行趋势，而西门子仅仅推出几款新机型，仍然保持圆头圆脑式样，而且都是直板机。于是西门子给人留下的印象就是质量一流、款式老旧，自然被追赶时尚潮流的手机消费族打入冷宫了。

　　2003年，西门子也意识到“手机已经变成了一个时尚产品”，在开发上自己必须有所改变。这一年，西门子推出了带化妆镜、个性化十足的Xelibri系列手机，试图让它像Swatch手表那样成为人们的装饰品。按照西门子的思路，“Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。”西门子首推的四款Xelibri手机立刻引起市场的轰动。可惜好景不长，Xelibri手机时尚背后存在一些缺陷：黑白屏、功能贫乏、没有质感，于是这个饰品手机成了众多时尚人士眼里的“鸡肋”。火爆不过一年，Xelibri手机便宣告退出江湖。此后，西门子手机在引领时尚方面再没有大的动作。

　　手机市场竞争十分激烈，手机更新换代的周期越来越短。但西门子手机反应迟缓，新型手机上市往往比竞争同行晚半年到一年。并不是西门子创新能力不行，事实上，仅2004年西门子申报的专利就有5000多项，西门子中国研发团队的人数曾经居各大手机厂商之首。但这些并没能转化为西门子产品创新的优势。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大概是半年到一年，国产手机厂商大概是几个月。生产周期如此之长不是没有原因的。西门子要求严格控制质量，在M55推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，刚推向市场就已经落后于其他公司的同类产品，而且相应成本还没有降下来。另外即便中方研发人员有什么想法，也必须要通过德国总部的审核，这不仅大大延长了新品上市时间，而德国人的审美观点跟中国市场的整个导向还不一定吻合。

　　在这个快鱼吃慢鱼的时代，西门子的市场反应速度总是比别人慢半拍——“彩屏手机、可拍照手机、3G手机”等一个个机会都被西门子放过,它最终也没能成为广告口号中所说的“革新者”和“领导者”，而是做了诺基亚、摩托罗拉亦步亦趋的跟随者，甚至很快被后起之秀三星给超越。

　　从西门子手机进入中国到它宣布卖给明基电子，一直缺乏顺畅的销售渠道。

　　在渠道建设中，西门子手机在中国最先发展了中邮普泰等几家总代理商，这些都是手机业经销商巨头，为西门子手机的早期辉煌立下过汗马功劳。但由于西门子缺乏严格的管理制度，几家代理商之间为了完成任务，相互低价冲货，导致全国价格体系开始混乱。经销商利润不能保证，自然对西门子手机难有热情。西门子2003年的主打机型SL55，其滑盖设计和小巧外形曾吸引了不少眼球，但因为渠道和价格混乱问题最终影响了销售。　

　　2003年，TCL、波导等国产手机企业自建渠道迅速崛起，西门子也猛然意识到单靠代理制的弊端和国产品牌自主通路的威力，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。可惜这个决定有点晚，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机中国销售负责人当时表示，西门子没有能力取代代理商完全由自己做销售，因此和自己的代理商形成了一定的默契。西门子面临很多市场不稳的因素，其对策只能是尽量细化渠道，努力向渠道下端下沉。另一方面，西门子开始借助家电分销势力苏宁、国美等来进行新一轮铺货，以扭转渠道单一的劣势，但情况不见多少好转。

　　2004年，面对急剧下滑的市场份额和混乱的渠道，西门子试图通过与国内手机销售渠道最全面的波导公司合作以增强实力，在2004至2005财年借用波导的网点优势，把西门子手机在华的市场份额提高到6%至7%。按照西门子的设想，它将投入500万欧元，对波导的在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。事情并不像西门子想象的那么简单，基于利益、认识上的原因，双方的冲突一直不断。半年过去后，西门子手机的市场销量仍没什么起色，由于过分依赖波导，西门子还撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。“波西联盟”终于瓦解，西门子手机不得不重新拾起曾经丢掉的渠道。据粗略估计，在这次合作中，由于投入多产出少，每售出一部手机，西门子要损失数十元。

　　西门子手机渠道的不断变化，最终使得很多经销商对其丧失了信心，到西门子手机被出售前好几个月，不少渠道就见不到其踪影了。　　

　　2005年，诺基亚、摩托罗拉、三星等国际手机巨头欢歌猛进，原来同属一个阵营的西门子却“无可奈何花落去”。西门子手机的“花落”，给中国企业留下了不少思考。它之所以落到这般境地，不是因为单方面的原因，而是战略失误、机制僵化、本土化不力等综合的结果。对于中国企业，尤其是本土手机企业来说，切不可再犯同样的错误，而应该充分利用自己灵活的优势，了解市场情势，准确定位，快速对消费者的需求作出回应，这样才能在市场竞争中生存、发展下去。

　　爱成，北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2005年中国十大策划案例奖获得者，2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有畅销实战著作《心智战》、《疯狂策划》和《卖脑传奇》，最新专著《脱胎换骨》、《品牌革命》和《新营销精神》即将出版。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。在《中国经营报》《销售与管理》《广告导报》等十多家专业媒体上已公开发表专业文章230多万字；全案主持和正在主持欣龙控股（洁之梦）、仕奇定制、蓬巴杜（魔肽）、金列宁、尼斯卫浴、太白葛业（美妙原素）、前列腺灸、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了富亚健康漆、魔肽、丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；爱成还是 “aichn广告测试模型”创始人；身兼四十多家企业营销和品牌顾问职务。E-mail:aicheng126@12.com，电话：13911006869。网址：www.aich.com

爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com

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