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经销商的薪酬平衡术


《糖烟酒周刊》, 2006-09-01, 作者: 刘会民, 访问人数: 5044


  一样的工资,不一样的掏法,结果大相径庭。有的经销商发得巧妙,既激励了员工,又加强了管理;有的经销商发得“痛快”,但却没留住人才,没提高利润。这就涉及到经销商管理中的薪酬平衡问题,那么经销商该怎么给员工发工资呢?  

  从“底薪”到“基本工资”:名称改变,意义不同

  一般经销商公司的薪酬结构很简单,大多是底薪+提成,而河南田经理采用的薪酬模式是:基本工资+考核工资+奖金。这两种薪酬模式,从本质上来说没有什么区别,只是名称发生了变化。田经理认为,用“基本工资”代替“底薪”,用“考核工资”代替“提成”,虽然只是名称发生了改变,但意义却大不相同。

  首先,采用“基本工资”、“考核工资”、“奖金”这些名称更人性化。“底薪”给员工的感觉是,自己是个打工者,干一天挣一天的钱。而“基本工资”给员工的暗示是,自己在做一份工作,拿的是工资。这样,从心理上给员工一个归属感。“奖金”则具有福利和激励的双重含义,给员工更多额外的东西。

  其次,田经理认为自己的薪酬模式更容易对员工进行细化管理。他发给员工的“基本工资”含有很多内容,例如基本工资是600,其中包括电话费100,交通费100,全勤奖50,夏天的降温费50,冬天取暖费50,误餐费50,加班费用100(细化到每一个时间段,比如晚6~8点20元)。“考核工资”也是由几部分组成,当然最主要的还是销量提成,这也分成不同的比例:例如完成50%提1%,完成80%提1.5%,完成100%提2%。此外,考核的项目还包括终端的陈列情况等细节。通过这些细化的指标,田经理实现了对员工的精细化管理。  

  根据年龄结构设置薪酬

  在员工的选择上,经销商也有不同,有的偏向年龄在30岁以上的员工,认为这样的员工有经验,并且很稳定,不会轻易跳槽;有的偏向年龄在20~30岁之间的员工,认为这样的团队有活力、有冲劲,能带动公司不断发展。因此,根据员工年龄结构的不同,经销商会采取不同的薪酬方式。

  辽宁周经理的员工年龄在30岁以上,周经理除了给员工固定的工资以外,还为员工办理了“三险一金”(养老、失业、人身保险、住房基金),解决了员工的后顾之忧。因此,员工很珍惜自己在公司的工作机会,把公司的事情当作自己的事情,有一些老员工如果做错了事情,会主动和周经理进行交流,及时改正。让周经理放心的是,在自己出差期间,公司能够正常运转,甚至一些员工主动垫付一些市场费用。

  和周经理不同是,山东武经理的员工是以年轻人为主,他们对养老保险金并不是很看重,而是考虑现在能够挣到多少钱,因此武经理没有设立养老保险,但增加了工龄工资。因为一般新员工要经过试用期,转正以后发基本工资,这期间,武经理要对新员工进行考核,发现并留住那些表现优秀的员工。他发给员工的基本工资是600元,而员工工作一年以后增加150元工龄工资。为什么发150元呢?周经理解释说,在他所在的地区,工龄工资发100元太少,发200元又超过了他整体的薪酬预算,因此取了个平均数,这样对他的压力也不是很大。另外,这150元是分着发的,员工工作半年发100元,工作满一年才是150元。通过这种方式,武经理留住了一大批优秀的新员工。  

  根据组织架构设计薪酬体系

  大多数经销商公司的组织结构比较相近,在这样的组织结构中,副总是协助总经理进行全面工作的,其基本的薪酬模式是基本工资+年底奖励。

  业务经理在经销商公司中起着重要的作用,直接影响经销商制定的方案能否顺利实施。一般来说,经销商业务经理是比较稳定的。从来源看,这些业务经理主要来源于四个方面:一是经销商的亲属。二是在经销商还没有做大的时候,就跟随经销商打天下,等经销商做大之后,顺理成章地成为“开国元勋”,成为业务经理。三是经销商在和厂家合作过程中,发现一些厂家的业务员和业务经理能力不错,和自己的观念一致,于是被经销商招到旗下。四是从同行经销商那里挖过来的业务骨干。这些业务经理和经销商保持着密切的关系,此外现在经销商的网络和渠道都很成熟,一般业务经理跳槽过去,经销商给的时间不是很多,往往在短期内要见效益,业务经理跳过去,压力往往很大,因此经销商的业务经理人员比较稳定。对业务经理,经销商基本采用和副总一样的薪酬方式,但是增加了任务的考核。

  促销员、理货员(多在商超)、业务员属于最基层的执行人员,其中促销员的薪酬构成是底薪+提成+额外奖励;理货员的任务很简单,主要是执行,薪酬构成是底薪+任务考核+提成,其中任务考核比较细化,比如货物的摆放、排面的整齐程度等等,但和促销员相比,理货员的提成要低很多。业务员的薪酬构成是底薪+补助+提成(销售)+月(年)奖励,在月(年)奖励中,很多经销商都采用模糊的方式,公司每月评出最佳的销售人员,发放数额不同的奖金。  

  根据实际情况设置薪酬体系

  某饮料的河北经销商陈经理为了加强对员工的激励,促进销售和利润的提高,在进行铺货的第二个月,就对直销员的薪酬体系进行了调整:凡是销售该公司任何规格、档次的饮料,在1000件以下,可以拿到700元的底薪;超过1000件,超过部分每件提成0.5元。薪酬体系调整以后,陈经理发现产品的销售并没有像预想的那样直线上升,后来经过调查发现,由于产品在当地刚刚铺市,缺乏知名度,1000件的销售目标很难完成,而公司规定1000件以下就可以拿到底薪,那么销售999件和销售100件都是一样的。因此,业务员认为反正最后拿不到提成,也就放弃了努力,让产品自然销售,最差也可以得到700元的底薪。而不分规格、价位的销售政策,让业务员一味推销那些价格便宜的品类,使得产品结构严重失衡,最终产品利润下降,结果刚刚做起来的市场,就被自己人给搞乱了,业务员也失去了积极性。从陈经理的事例中我们可以发现,他的薪酬体系设置严重脱离了市场实际情况,造成了利润、管理的双输。



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