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中国营销传播网 > 品牌经纬 > 8S MODEL:品牌战略才能基业常青

8S MODEL:品牌战略才能基业常青


中国营销传播网, 2006-09-01, 作者: 刘威, 访问人数: 3455


  为何不再基业常青?

  经营是否能够基业常青以及如何能够基业常青?这是自有商业以来一直困扰着企业家和咨询家的问题,无人能解决此种“歌德巴赫猜想”。

  上世纪八十年代,麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象,又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点,其中包括IBM、DEC、HP、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究,彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”,并据此写成了畅销书《追求卓越》,书中最重要的观点“成功企业7S模型”也随之风靡全球,全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道!

  

  然而今天看来,7S MODEL的“标杆经验”并不是那么令人放心,“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局,高枕尚不能无忧!具有讽刺意味的是,《追求卓越》一书问世后不久,书中的典范企业就相继遭遇麻烦,有的甚至陷入灭顶之灾,前者如IBM、KODAK、HP等,后者如DEC、KMART等。

  如果引路人都不知道路在何方,我们又怎么能走到终点?

  为何不再基业常青?  

  品牌战略基业常青

  原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代,品牌时代要求迥然不同的成功模式,过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7S还停留在“前品牌时代”,未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察,因此显得片面且过时;那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7S而不能审时度势顺利进化,淘汰势不可免!

  如何才能基业常青?

  笔者认为,只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素,才是品牌时代的基业常青之道,这就是8S模型:

  8S MODEL强调Strong brand(强势品牌)是其它7S(strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观)的指导方针和运作精髓,7S经营要素只有长期聚焦Strong brand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量,否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。

  8S MODEL强调品牌驱动业绩的范式,认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力,只有一切为了品牌,只有经营品牌化才能基业常青!

  没有8S,7S只是一匹脱缰的烈马,跑得越快,离目的地越远!  

  战略品牌化

  8S模型认为,任何战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效,而要产生顾客价值,经营战略就必须接受品牌战略的领导。

  战略品牌化着眼五点:

  首先是公司使命品牌化,战略的首要任务就是要制订明确的公司使命,然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命,将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性,注定是务虚的废话。

  其次是业务组合品牌化,战略的基本内容就是业务组合管理,通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群,然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话,业务集群将小而不强、大而无当,注定是失败的命运。

  再次是竞争优势品牌化,通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础,然而如果没有前提性的品牌优势,无论何种竞争战略,无论怎样竞争优势,均将无法影响顾客的心智,绝无成功的可能。

  又次是业务协同品牌化,进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事,然而业务协同难以管理(如本位主义)和相当微弱(如无关多样化),需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。

  最后是公司管控品牌化,战略要求实现公司管控,如果公司无力控制下属的业务单位,再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的(如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等),肯定是“上有政策下有对策”,倘无品牌管控,就无法真正控制生命、阳光、空气和水。    

  结构品牌化

  8S模型认为,企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础,而要形成生存基础,企业结构就必须接受品牌战略的领导。

  结构品牌化着眼三点:

  首先是治理结构品牌化,长期以来股东会-董事会-监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责,这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在,然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能,治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。

  其次是组织结构品牌化,很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态(如事业部制),然而品牌版图常常不吻合于事业版图(如有的品牌是跨事业的,有的品牌在事业之外却有极大影响),这必然会造成品牌无法推进事业的发展,同时事业不能对品牌负责的困境。

  最后是职责结构品牌化,不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式,然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱,无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中,无法完整地控制品牌运营流程和关键节点,因而无力对品牌的最终绩效负责,尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合,将有致命的缺陷。


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