三太子：较强的产品力，如何过销售力之坎？

　　三太子是近年本土方便面企业的一匹黑马。　

　　它的成功，首先是产品力的成功。　

　　1999年9月，在方便面双胞胎产品的始作俑者“鲁宝”供不应求之际，在华龙和白象都在因双面块产品“效率低、成本高”的困惑和限量之时，三太子抓住了双胞胎产品的市场机会，大力推广“三太子108”双面块产品，无论是面饼还是料包，都做到了同类产品的最前列。双面块强大的产品力让“三太子”从一开始就踏进了成功者的行列。　

　　2001年秋，在三太子月销量1000万元时，三太子的双面块产品在三太子的产品结构中仍在85%以上。此时，三太子为迅速提高其单面块产品比重，推出了“一碗香120”单面块、单料包产品，仍然是面饼和口味双一流，但是其对终端零售限价5毛/包，此举迅速得到消费者的欢迎。于是，在通路利润极其有限的情况下，三太子单面块产品的市场业绩仍然迅速提升。　

　　“一碗香120”单面块单料包的迅速成功，让三太子发现了单面块好口味大克重市场的巨大潜力。于是，三太子迅速推出“一碗香120”单面块双料包产品，由于产品力高于华龙的“小康家庭”和白象的“金白象”，“一碗香120”双料包产品再次迅速走红。　

　　每一波产品力的成功，都让三太子向前迈出大大的一步。三太子也因其在农村市场迅速崛起的魅力，而备受康师傅的青睐。　

　　2005年推出的“中旺面馆”，是三太子与康师傅分道扬镳并失去“一碗香”品牌后，用来重新确定市场地位的主打产品。“中旺面馆”无论是从产品品质上，还是从产品形式、价位、费用支持力度上，都具备十足的杀伤力。　

　　但与以往不同的是，这次市场并没有取得像昔日那样的成功。　

　　这种结局表明，三太子重新启动的市场行动，在不能借助增长惯性的条件下，已经失去了前些年的虎虎生气。　

　　这种结果也引出了一个在部分中国企业存在的现象：靠市场机会和增长惯性维持发展，并没有形成真正的销售能力。　

　　这类企业在市场机会不明显和增长惯性消失后，将可能步入十分困难的局面。这类企业开得了顺风车，撑不了逆风船。对于这类企业来说，如果不提升业务团队的销售力，甚至强大的产品力都不足以让它们再创佳绩。

　　统一：品牌知名，如何过业绩匹配之坎？

　　统一是台湾食品业（也包括方便面）的老大。　

　　在大陆，统一的品牌知名度和影响力也是毋庸置疑的，并且在广告宣传上也是舍得投入的。尽管统一的业绩也曾达到相当高度，但自始至终它从来就没有威胁到康师傅的地位，从来就没有取得与其品牌地位相当的市场业绩。　

　　强势品牌如何取得与品牌相当的销售业绩？统一也曾用心良苦。从统一100与康师傅的袋面相竞争，到统一125与康师傅的面霸比高低，到来一桶的桶面与康师傅的碗面相抗衡，到统一的好劲道与康师傅的福满多进农村，再到统一的小当家与康师傅的小虎队势均力敌，在一系列营销行动中，统一可谓千方百计、殚精竭虑，然而市场销量却是日益衰败。　

　　统一面告诉我们一个基本的道理：无论品牌有多强大，失去全面、系统和持续的营销工作支撑，不会必然产生优秀的销售业绩。反过来没有强大的销售业绩，再知名的品牌也会因为没有业绩支撑，逐步失去品牌魅力。　

　　企业只有在建立强大品牌的同时，建立强大的营销力，才能过业绩与品牌匹配的坎。　

　　〔主持人语〕这个专题的直接目的不是解决问题，而是引发思考和关注。企业千差万别，所涉内容林林总总，也绝对不是一个专题所能容纳的。　

　　用心的读者可能会问：在经典理论中并没有过坎一说呀？没错。在这个问题上，我们庸俗了一把，主要是便于读者的理解。在经典理论那里，“过坎”被称呼为“变革”或“创新”，如果用变革和创新来做这个专题，会很空，很飘渺。　

　　在发达国家，变革和创新已经成为企业发展的主要动力，也成为管理的一种常态。而我们仍然将变革和创新视为阶段性的工作，对它们我们甚至还有点膜拜和恐惧，或者认为它们离我们很远。　

　　其实，由于我们已经经过了长达二十多年的改革开放和十年的市场经济，即使用中国人的传统观念，也应该创新和变革了。更加重要的是，中国市场环境变化越来越快，越来越大，如果我们的企业不能主要地通过变革和创新，登上一个又一个高度，跨越一道坎又一道坎，我们能够寄希望走出更远吗？

　　郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件： jingxiaoshangwang@12.com

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