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国美并购永乐：中国家电需要流通“垄断” 7 上页：第 1 页 中国家电流通业“造山运动”刚刚开始 国美并购永乐，百思买控股五星电器……中国家电连锁业的“地貌”已经发生了惊天巨变，但这远不是行业整合的结束，而是刚刚开始，中国家电连锁业已经开始新的“造山运动”。 自2003年以来，中国家电连锁业的同业并购就接连上演。2003年至今，国美吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。永乐大举将广东东泽，河南通利、灿坤，厦门思文等列强收归麾下。2005年，国美、苏宁、永乐相继完成上市。 从上面可以看出，中国家电未来零售业态的主流必定是要连锁化，这是经济规律的必然，目前的市场态势也正在按这样的方向在往前进步，但中国家电连锁的格局依然没有形成，这就注定了在未来比较长的一个时期内还需要经历一个强烈的产业震荡期。 当前全球市场一体化，国内家电连锁企业必须要国际化，这包括经营规模、经营方式等一系列配套工程的国际化。自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在“内”“外”之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌，与外资零售巨头相抗衡。 国美并购永乐吹响了国内家电连锁快速扩张的号角，以前企业都是自己在全国各地一家一家的开店，自己挖战壕，而现在等别人挖好了直接买过来，修筑工事的速度比以前更快了。同时，当前中国家电市场的容量还很大，尤其是在二三四级市场，这需要家电连锁企业要有足够大的网络、规模和资金优势，国美跟永乐的这种重组更有助于深耕二三四级市场。 其实，双方合并的本质需求还是市场吸引力，他们实现了资源的优势互补，因为，永乐在上海、长三角地区具有较强的优势，合并后，可以与国美的网络形成合力，继续巩固其地位，相反在国美的其他网络中，永乐处于稍微弱势。可以说，这种网络上的天然的优势互补，可以形成巨大的强势地位。这样国美永乐在中国市场就形成全国上下一盘棋了。 国美收购永乐之后，家电连锁市场的“雁阵格局”没有被打散，不过“雁头”会更大。在未来很长一段时间里，家电连锁业的并购战都将持续上演。不过，以前是“大鱼吃小鱼”，今后将是“大鱼吃大鱼”或者“大鱼”跟“大鱼”合作。同时，随着家电连锁商规模的扩大，运营质量将会进一步提要，也就是说，当“网”铺得足够大的时候就必须提高“网”的质量。在规模和经营质量的双重作用下，家电连锁市场今后必然会形成由几家巨头企业来均衡支配市场发展的局面。 中国家电流通的核心在于改变经营模式 目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化，在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，惟一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。所以，中国家电连锁传统的竞争模式不得不进行根本改变。 目前家电连锁规模不经济的窘况也逐渐暴露出来。有数据显示，目前家电渠道商自身综合毛利仅为12％左右，低于国际同行的综合毛利，已经到了利润的底线。根据3月22日国美电器公布的2005年财报，其营业额达到179．59亿元，同比上升42％，但净利润并没有实现同幅度增长，仅上升2．7％。此外，2005年国美电器的毛利率也由9．63％下降为9．2％。 同时，在国内一级市场已经出现了过剩的苗头，在上海 、广州 、北京等大城市，这些地区家电连锁店面已经出现了“过剩”的苗头，大中在北京接连关闭了几家店面就已经证明了这点。但国美、苏宁如果不采取收购的方式，扩张只能是扎堆开店、恶性竞争，而国美拿下永乐将腾挪出部分资金，同时还避免了店面的重复建设。 在经营模式上，国内家电连锁业一直采取一种“类金融机构”的模式。家电连锁企业依靠更多门店的开张掌握了更多与制造商谈判的筹码，于是，长帐期的资金占用、地租以及其他杂费的收取就可以让他们高枕无忧，与之相伴随的是这些企业将大量的资金挪移到了利润丰厚的地产业务上去牟利，连锁企业已经演变成“银行”。 国内家电连锁企业要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去那种畸形运营的基因。规模虽然是一种抵御外敌入侵的方式，但也仅能延缓外资进入的步伐。而竞争对手数量上的减少将有助于企业更为深入的通过内部调整达到一个新的高度，而不是片面的追求量变、忽视质变。 所以，今后国内家电连锁机构除了重视规模以外，还必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，而真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。 在这方面，百思买的做法就值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，从而成为世界顶级供应链，这是百思买真正核心竞争力所在。 其实，家电连锁商本身是零售，而不是“银行”，对家电连锁来说，每个阶段都有自己的生活方式，“类金融机构”模式只不过是一个阶段性的模式。随着今后产业的发展，家电连锁商会“归位”，从原来的粗放式经营模式过渡到精细化经营的经营模式。所以，今后家电连锁市场将告别单兵作战的竞争形态，而进入大兵团规模作战的新时期 本文未经许可严禁任何形式的转载. 原载：【日经BP社报道】 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0532-85897296，电子邮件： brandl@sia.com 第 1 2 页 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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