三、渠道运作模式本身

　　麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上，为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈，同时要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。为此“得来速”选择了多种合作的拓展模式。

　　1、品牌输出模式：

　　麦当劳目前正在和一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地，共同享受麦当劳 “得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。之所以选择汽车加油站，主要是因为这里是目标消费者经常光顾的重要场所，加上既有的基础环境如进出车道等配套设施，其业务拓展要方便许多而且建设成本一般也会低于其他交通枢纽。肯德基同样也在秘密展开将汽车加油站和高速公路收费站这两种国外汽车餐厅的普遍模式引入到中国来。长远来看，两家竟向圈夺的结果，将会抬高加油站和收费站的价码，首先受益的将会是他们。

　　2、建筑开发合作模式

　　除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作，尤其是一些中高档小区和商务区，由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。但这一策略仍旧停留在设想方案阶段，实际运作中肯定要充分照顾和平衡各方面的利益，而且还要进一步考虑来自主管部门如建设部、房管机构们的意见。

　　3、加盟店模式

　　现在肯德基普通快餐店扩张模式之一的加盟店模式将成为麦当劳 “得来速”快速扩张的得力法宝，目前麦当劳也正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试，另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。现阶段来看，加盟店模式无疑是一种降低资金风险、实现快速扩张的最有效模式。

　　4、服务内容模式

　　根据高层的透漏，“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式，但未来将会逐步减少减少堂食服务的比例。除了堂食这一考虑因素外，“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素，如儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等，这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工、居民家庭。服务内容的创新无疑是积极的一面，但是随之而来的问题也将呈现，一般企业员工、居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃徒步更为方便的普通快餐厅，这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。

　　5、选址问题

　　与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅的要求对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大，尤其是人口密集的闹市区，还要考虑道路通畅和交通法规，不会造成汽车拥堵。除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。　

　　除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。在美国，麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商，其上万家店铺60％的所有权属于麦当劳，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中，其总收入的90％来自房租。而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所，这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。　

　　四、中国的宏观环境

　　作为一个在中国市场试水多年的跨国巨头，还要充分考虑当地市场所处的经济、政治、法律、信仰等社会环境，最近几年以来国内民众的消费维权意识的逐步增强、法律法规的逐渐完善、社会文化观念不断提升，在这种环境下培养起来的理性消费逐渐成为社会主流，那么这些因素都将或多或少的制约或影响“得来速”新型快餐模式的发展，可以肯定的是，中国民众现阶段的快餐文化消费观念和美国大众的快餐文化消费观念还存在较大的差异性，这种建立在国内经济基础上的思想上层建筑将会是较长时期内制约麦当劳 “得来速”品牌在中国快速拓展的深层因子，而麦当劳首先要做的就是改变自身达到适者生存，再图发展，本土化策略只是其中之一。

　　五、自身管理因素

　　麦当劳内部架构和人士安排还存在变数，随着吉姆·斯金纳的得力助手，公司高级副总裁施乐生派驻到中国区CEO之后，新官上任三把火，由此拉开了中国区高层大变动的序曲：第一把火体现在原全球市场高级总监罗凯睿(GaryRosen)也被派到上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。第二把火就是将市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域，各部门负责人的重新洗牌，如前麦当劳北京总经理施文哲、北区董事总经理赖林胜的相继离职，今年2月原麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明的履新等。第三把火就是执行层面的总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。这些人士变动有点让基层人员措手不及，将在一定时期内给麦当劳中国带来不确定性，将会对即将开展的全新业务带来或多或少的负面影响。　

　　从以上各方面分析来看，全新的 “得来速”经营模式还停留在摸索阶段和理想设计阶段，国内新开设的网点只是因为堂食比例较大才呈现繁荣的市场表象。作为一种新生事物它必将会体现出自身的优势和特点，必将会迎合一部分尝新者的青睐，但这部分人群比例有多大？尝试过后是否会持续消费乃至最终产生忠诚？怎样在引导消费行为的同时增加持久的吸引力？麦当劳中国面临的是系统决策风险。除此之外，还将继续忍耐相对肯德基的竞争劣势带来的压力，继续培养与国内民众的消费感情。肯德基对汽车快餐模式的迟迟发力不仅仅因为选址和合作模式的问题，还更多的考虑到市场接受度的问题，毕竟还得靠特殊群体的货币投票才能定论，而投票结果也不会马上揭晓，等待看到这个结果的麦当劳、肯德基高层必须在经受考验过程中保持足够的耐心和风度。（原文发表于中外管理杂志）　　

　　作者陈青：毕业于武汉大学新闻与传播学院，广告学硕士。现就职于上海第二工业大学人文学院。作者张庆虎：中国市场学会会员、中国营销学会理事会员，国家注册CMO，多家营销类刊物、网站特约撰稿人以及专栏专家。EMAIL： mininiu@soh.com ，电话：13816925066

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