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“汾老大”能否夺回行业第一的宝座？
7 上页：第 1 页 （1994——1999年） A、五粮液挤下“汾老大”：作为老八大名酒之一的五粮液率先洞察到了市场经济下竞争的先机，其在内部全面服务于市场机制调整的前提下，在外部市场上抓住求大于供的初级竞争阶段，名牌战略制胜的两大法宝：一是抢占高端第一，二是抢占市场占有率第一。通过“饥饿疗法”成功地完成了主导产品五粮液的涨价，成为价格高于茅台和汾酒等一切名酒的第一高端名酒；同时又通过尖庄等中低档产品品牌的全面覆盖式推广，完成了规模销量，两项第一的相加，1994年轻而易举地将仍迷恋在光环中无忧无虑的“汾老大”挤下“大王”的宝座。五粮液以青春的强壮的朝气蓬勃的神姿坐上了第一把神圣交椅。“汾老大”从心理上受到了打击，可毕竟还能坐在第二把交椅上，还有来年卷土重来的希冀。然而，五粮液的迅猛发展决不是一个强势的单一品牌的崛起，而是市场经济已经全面到来；是整个白酒行业第一个春天的开始；是在这个整体行业春天的到来之际，“汾老大”因为太老，没有提前发出新绿。于是被更多的大面积的品牌崛起覆盖住了它那有些发黄的少气无力的老叶。 1995年，“汾老大”从1994年的行业第二狂退至第十，1996年的挣扎略有成绩，前进两位，行业第八。然而，由于企业整体部件的陈旧和年久失修，在1997年白酒市场的第一个春天结束之际，在行业危机来临之时，宿州假酒案终于成为包括汾酒在内山西白酒衰退的导火索：杏花村汾酒退出强者的行列（十强之外），1998年和1999年，在十强中也没有“汾老大”的踪迹，“汾老大”变成了“大老汾”。于是，“汾老大”逐渐成为被忘却的记忆。 老骥伏枥：1997年，汾酒被挤出十强，1998年的“假酒”风波，虽与汾酒毫无瓜葛，但殃及池鱼的影响使汾酒雪上加霜，不仅损失了70%以上的省外市场，更使得企业1998年在利税中的排行从1997年的第十一跌至第十七。但是，汾酒人在重创中不敢也没有忘记肩负的重任，他们在思索中调整，1999年虽步履蹒跚，却老当益壮，在整个行业不景气的前提下，较去年以24.08%的增长率在行业中前进了四位，行业第十三。“杏花”虽有凋零，可最终没有凋落，老树开始长出了新芽。 重塑自己：通过三年的思索、内修和调整，2000年开始恢复元气，在恪守优秀历史的“元气”中新芽开始快速舒展，2000年，公司以“营销创新年”为契机，积极引导企业尽快摆脱了多年来市场体系与落后销售机制下极不协调的矛盾。他们首先对内部营销机制加以创新，将与营销密切相关的各业务部门改革重组，成立公司市场营销决策机构——市场营销协调委员会，打破各自为政的陈旧格局，形成以市场部和各销售部门为中心，各核心部门密切协作配合，决策高效的市场大营销运作体系，使公司营销决策、实施、控制能力大为提高，为实现企业的市场化运作奠定了基础。 创新没有早晚，只看适合不适合；瘦死的骆驼比马大，更何况“汾老大”并没有瘦死，而且是老骥伏枥。 姜果然还是老的辣! 2000年，汾酒再度入围十强，排行第九； 2001年，上升两位，排行第七； 2002年，又进两位，行业第五； 2003年，稳健发展，行业第五； 2004年，又进一位，行业第四； 2005年，稳健发展，稳居第四； 志在千里：经过短短几年的励精图治，汾酒这一拥有历史文化底蕴的传统品牌获得了新生，为了走上稳定的可持续性发展之路，汾酒集团已经制定了全新的“十一五”发展规划。在“十一五”期间（至2010年），汾酒集团将深化产权为主的改革，全力拓展市场，按照中长期发展战略，计划实现销售收入60亿元，实现利税20亿元，利润达到8亿元。 汾酒集团近几年虽然回升强势，增长稳定，但其在宣传中却始终回避“汾老大”的字眼，是不想夺回宝座还是图谋已久的大智大勇？假如汾酒人的思维活动正常的话，如果说根本不考虑什么“宝座”的事，那才叫真的不正常。不过，汾酒能不能夺回宝座呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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