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优化人力资源配置:确保一把钥匙开一把锁


中国营销传播网, 2006-06-19, 作者: 牛奔, 访问人数: 3000


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  二、其次细分经销商的类型:经销商是我们厂家“分公司”,是我们公司的“下属单位”,是我们驻外业务人员个人成长的“助推器”,是与我们有着密切关系的“利益共同体”。但是我们也要擦亮眼睛看问题。

  1、黄牛型:A、吃草型:与厂家合作了很多年,每年总想着厂家能给予最大的支持,能够增人增车,能够多给费用来做好市场。B、耕地型:此类经销商一般为专营客户,或企业尚处于成长期,企业员工需要一个榜样来支撑,那么本人亲自上阵,亲力亲为把业务,财务一把揽。以此来把业务网络做好,把产品价格与陈列做好。实实在在的做好市场基础。

  分析:黄牛型经销商的两种型态都是为市场的发展,产品的发展做努力,对企业,对产品的忠诚度相对较高。

  2、主人型:A、“我的地盘我作主”把区域经销权当作是自己的封地,放开厂家自己想怎么操作自己就怎操作,根本不把厂家驻外人员看在眼里。“常言我自己来做,你放心”。B、“家庭和睦”把产品当作自己的“孩子一样来培养”,把厂家驻外人员当作亲友来对待。

  分析:A型经销商目前在市场上还大有人在,一般地方势力较大,对知识较渴求。B型经销商往往能够看到远处,试想一个把产品当作孩子来培养的客户,怎么可能做不好产品呢?。

  3、生意型:A、“曾经受过意外伤害”此类经销商往往是从批发商转变过来的,而且操作品牌时间较长,曾经受过厂家在一些不可抗力方面的伤害,赔了夫人又折兵,所以对于产品的品牌发展与厂家人员的交流有很强的警惕性,只限业务往来。有奶便是娘,只要生意有钱赚,只认生意不认人。B、“我的地盘你做主”此类经销商往往经营多个品牌,每天忙与接待厂家人员或处理与地方各部门的关系。对生意不管不问,任其发展,或交与各厂家人员来操作,而且要保证其有极高的利润点,否则宁愿不做市场。无利可图立码转行。

  分析:如果有波士顿矩整法来分析的话,此类客户则要步考虑,要适时削弱或退而求其次之吧。

  三、综合以上资料,再采用针对性极强SOWT分析法,来进行分析辖区市场的业务与经销商的状态,做出务实的评价,做出有侧重的投入。

  1、各种类型业务人员的优劣势分析:以上三类业务人员,如果我们按照产品的分类方式来划分的话,那么,奶牛型业务员显然是支撑企业持续发展的不竭动力,他们要的是企业对其公正,公平的待遇即可;知识型业务人员是企业创新的源泉,企业要长久发展,要超越,要进步,要淘汰,都必定要有一些知识型人才来支撑,但这类人要多培训指导,尽快使脱离书生气;而关系型业务人员,要合理利用,如果开拓市场,选择新的经销商,那么此类型人,应该非常合适的,但要加强对理论知识的培训,因为我们处在一个唯“知”论的时代。那么居庙堂之上的人力资源部是否为你的驻外员工划分过类型,并做出切实可行的KPI系统呢?

  2、对经销商的优劣势分析:通过分析,我认为作为厂家的驻外业务人员要把有限的精力,划分出重点来操作,引用舍得,有舍才有得道理!把80%的精力重点放在发展与培养主人型与黄牛型经销商身上,对于生意型应该保持即可。以保证产品在该区域的可持续发展。

  四、准确把握人力资源,确保好钢用在刀刃上,通过以上分析,笔者认为合理的工作关系是保持厂商关系的最佳选择。通过以上分析我们可以看出,关系型业务员只能在一个市场上工作一年,因以一年以后他有可能与商家成了哥们,这时候就有可能会损害厂家的利益了。知识型业务员一般在一个市场工作两年为佳(两年时间可以干出成绩,出了成绩则飘然,这个人才容易流失)。业务型则可以多干几年。而面对不同的类型的商家则可以采取类型不同的业务人员来操作,不妨采用连连看,因为黄牛型商家与主人型商家,注重市场基础,而生意型商家的业务人员则注重资源的抢夺(经销品牌多,需要对资源进行合理配置)。  

  当然保持合理的工作关系还有更多、更好的选择方式,希望此文能够起到抛砖引玉的作用。让更多有志于营销事业的区域经理人或人力资源专家,对此论点作以深入的剖析,以寻求更加适合区域合作的厂商关系,实现双方共赢的利好。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13675668811,电子邮件: weimiaoweixiao8111@yaho.com.cn

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