附:以上内容基于对以下案例的评论:

　　张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中尤其以浙江市场的姚经理最为精明干练，也很有头脑，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的危险：终端促销被老对手B品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率大大降低，渠道受阻，竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品出了问题还是市场运作的问题？还是销售经理的问题？张总不禁一一开始思考起来。

　　1、就产品和品牌来说。按理说，A品牌的黄酒无论其质量、知名度和品牌的美誉度都是很好的，在浙江市场也有很深的群众基础，喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成为消费者的习惯选择，为什么市场反而越做越差呢？

　　2、就宣传来讲。双方的广告投入都不小，甚至双双在中央级媒体全面展开争夺，但势均力敌；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒相差不大，宣传概念和宣传速求点上也基本一致，仅有细微的差别，但这个差别还不至于激发消费者的购买欲，让消费者衷情于B品牌。

　　3、就销售经理而言。负责浙江地区的姚经理也不会出什么问题，他是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作浙江市场对他来讲应该不是难事，为什么偏偏这次接连败北？处处受到B品牌的压制？

　　4、就市场运作来谈。姚经理的市场运作计划都可以落地执行，策划周详细致也不失灵活性，运作效果甚至可以评估出来，这样的运作计划执行起来，应该也不会差到哪里去？

　　5、就盈利模式来分析。餐饮、超市、批发都已经开发起来，都有销售贡献，看起来可以稳步推进，这个方面也应该不会有什么问题。

　　6、就绩效考核来看，公司有严格统一的考核机制，浙江区域也有自己一套考核系统，两者结合起来，对销售人员的控制应该到位了吧？

　　…… ……

　　仍旧百思不得其解的张总决定微服私访——亲自深入走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理真正深入的谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了彻夜长谈。

　　张总认为，浙江市场的运作仍然存在问题，计划虽然做得周详缜密，但是运作起来难免有出入。他举了个小例子说，“春节促销计划书我看过，很认可也很支持你的运作，但是现在经过我的了解，我们的春节促销活动一方面比对手迟了几天，另一方面也做得有些粗糙。比如说，有的超市连POP都没有，更不用说其他辅助宣传手段了；促销人员也没有经过培训，不能说出我们产品的特色，介绍的都是谁都知道的谁都看到的东西；促销的礼品袋数量少，设计上跟公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，中间甚至一度断货3个小时……”。

　　姚经理听后即尴尬又无奈，“正如张总所说的，春节的促销计划很早之前都已经报给了总公司，但是迟迟不做批复，我催了多次总算批示下来了，又迟迟不拨促销费用，我们所需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不足，眼看对手B品牌的促销活动已经开始，不得已的情况下，我只有把自己的家底拿来出来，与经销商合作先把促销活动展开，缺的物料这边重新设计补足，所以难免有些缺陷；由于我们计划早，启动晚，素质好的黄酒促销员早已被对方收在旗下，新手我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上马。做得很被动，处处被B品牌占尽先机，促销效果明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的”。姚经理解释的同时又作了自我检讨。

　　更深入的谈话开始了，姚经理接着这个难得的机会，把他上任半年来的诸多疑难问题与张总作了沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核等三个方面的困难进行了总结：

　　1、就渠道整合来说，我们按照总公司的要求，餐饮、超市、批发几个渠道都在做，但是哪个也没有做好，比如说，我们高价买断部分酒店，但是我们的几个品种完全是亏的，但是我又没有权力说不做，几次建议调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品去走这个专业渠道，但是我的建议如同石沉大海，根本没有人理会我，产品还是那几款几十年不变的老产品。

　　另外，浙江市场并非只有我在做市场，总公司的直销商却不在我的管理范畴之内，他的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造了部分市场，但是他一下子就把我的渠道给冲垮了，几个经销商被搞得晕头转向，轮番打起了内部价格战，很多经销商最后无利可图，便放弃了我们的产品。这让我非常难堪。

　　2、就市场费用而言，我是哑巴吃黄连，一方面张总您说给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务给我卡费用，市场部给我卡物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，浙江市场要开发市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。市场瞬息万变、机会稍纵即逝啊，张总，我知道这也是其他几个省区经理都遇到的尴尬。

　　3、最后一点，就绩效考核来讲，我承认我们总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应浙江市场呢？我想作为对日常管理人员和生产人员来讲，这个考核政策已经足够激发他们的工作热情和工作效率了，但是作为销售人员来说，这个可能还不太合适？太规范、太统一，没有相对的灵活，更没有以市场开发为导向。销售人员工作不好拿这些，工作好了也拿这些，怎么能激发他们的工作热情，而且考核方式单一，怎么能持续激发他们的效率呢？我这边的一套考核体系，以销量为指导，在开始的时候起到了很好的作用，但现在好像也渐渐失效了。

　　姚经理最后总结说，“嫁出去的姑娘，泼出去的水”，总感觉到浙江市场这半年是被公司给疏远了，市场运作的需要，公司好像从没有主动为我们考虑，凡事总要卡卡卡，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何，没有一次主动为我们做过什么有益于市场的事儿，总觉得我们是在损害公司利益似的。

　　张总若有所悟，微服私访这半个月，他也了解了一线市场的一些信息，也明白了姚经理的尴尬处境，但是听姚经理如此动情的说法还是免不了心为之一动。浙江市场的原因搞清楚了，但更大的问题来了，姚经理是人才，其他经理也是人才，但是一到了区域市场怎么都不能用尽其才呢？是哪里的问题呢？我的市场运营策略还是我的营销体系？还是……

　　原载：《新营销》

　　谭长春，中国市场学会营销总监资格考试认证A级教授。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第一大（定制）市场公司。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，《销售与市场》营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件： t13910184418@16.com

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