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经理人的战略观


中国营销传播网, 2006-05-25, 作者: 朱玉增, 访问人数: 4225


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  二、经理人的战略观误区

  以上述案例为例,W总监的失败,其实是暴露出了很多国内酒业的经理人所犯错误的典型,而通过此例,我们则能够发现一些错误的战略观。  

  第一种:成功经验型。即把在以往做其它产品所取得的在营销方面的成功经验搬过来。以W总监为例,他就把以前做饮料的经验搬过来,只要是终端卖场,就给予业务人员施加压力大摆堆头等。试想,有多少高端白酒在刚上市时是这种做法。显然是把这一高端白酒当作以往操作的成熟的有资金实力的快消品饮料来运作,没有真正理解本产品高端白酒的市场运作内涵。恰如现今业内常以小糊涂仙、金六福的成功为荣一样,但却忽略了其成功时的客观环境及其营销背景。  

  第二种:业内常规作法。即可能是没有真正理解高端白酒的做法,就按照所谓业内的传统做法去操作。同样以上述为例,W总监划区域招商,铺货,促销等等,但是收效甚微。其忽略了白酒的常规运作手法只是表明了一种产品的市场生存方式,但不是唯一的方法这一深刻内涵。因为每种产品都有其独特的资源和产品特色及不同定位的消费群体,也就决定了不是任何一种酒产品都是可以用传统营销方式去做市场的。  

  第三种:销售型而非营销型。很多白酒经理人都给自己定位是卖酒的,这种想法本身并没有什么大错,因为企业之所以花费高薪去请贤,就是为了提高产品的市场销量。因而缺乏从整体营销上考虑市场及竞争的态度,表现为以现有产品为中心的渠道建设、促销推广等,而非从品牌规划、产品线规划、价格体系等营销根本上深入考虑,是要从整上考虑降低风险成本,而非在传统的广告、终端促销等环节上去打消耗战拼资金。  

  三、经理人的战略观

  再反观上述案例,职业经理人或者说是操盘手到底需要什么的战略观呢?

  应该是——能够深刻理解企业的市场资源,以企业的生存利润为核心,讲求利润来源最快化的战略观。  

  首先,作为企业高薪请来担当操盘手的经理人,应该摆正自己的定位,虽然身份是外来的,但是职责却并非是外来的。我们也十分明确,一个新品上市,对于一个企业来说,如同现在通常说的“快鱼吃慢鱼”一样,最急的莫过于资金/利润的快速回笼,这才是所有一切市场推广等行为的目标所在——因为,企业的生存是根本!所以,所有的市场营销战略都是为了尽快的找到利润的来源。  

  而怎么样才能快速回笼资金及赢利呢?市场推广搞促销拉动也好、品牌建设打广告做公关也好,都只是创造销售利润促进资金回笼的一些手段。但是,不是所有的产品只有做终端才能销售掉,也不是产品只有做品牌才能被消费掉。  

  试想,就资本的实效性而言,是花一个星期把10000件产品卖给一个人和花费一年甚至更长时间把同样多的产品卖给20000个人哪一种更好呢?产品是要一次性销售掉还是留在仓库里面慢慢做品牌销售?如果不需要做广告就能销售掉为什么还要花费大量资金去做无谓的投资呢(除非是对广告的盲目或是纯粹为了烧钱)?不言而喻,其根本还是没有明白做品牌的本质所在。当然,有些企业的决策者就是钱多的愿意那么去做的也是大有人在。  

  上述三种错误的战略观并非是百分百的错,也有偶然成功的机会,其错误的根本在于经理人以自我为中心的思维惯性,没有审时度势,没有真正理解企业的资源优势所包涵的市场空间而错过良好的市场机会致浪费了时间及费用成本。因为,在中国目前的市场环境中,众多的中小企业的生存问题是第一的企业的政治问题。  

  而实际上,G酒业的第一桶金根本就不是在茫茫然的大市场大流通上,而是在G酒业的背景社会关系资源的行业关系营销中,其后来调整的事实已证明了这一点。G酒业借助其酒品牌的行业性特点,通过行业关系营销所创造的销售机会迅速消化掉了大部分库存及新品上市的销售压力,然后通过行业销售市场范围的影响并带动了招商,很快解决了区域市场拓展的难题等等。而即使G酒业公司没有一定的行业资源,和普通的酒业公司一样,其可能赢利的方式同样有很多,并非一定要走需要高额市场费用(白酒市场中的如进店费、开瓶费、促销费等)的通路市场。  

  因此,企业,尤其是刚起步及成长中的中小企业,请职业经理人的本质是要请一个能够迅速带领企业走出困境的思想,是一个不仅知道如何做但更知晓为何这样做的有思想高度的执行力,而不是豪言壮语满身力气的蛮汉。而对于成长中的中小企业来说,战略的灵活性则是真正体现一个经理人的战略观的水平。  

  综上所述,缺乏正确的战略观的根本在于没有正确领悟战略的本质所在——即利润的来源所在,而非按部就班,墨守成规。所以说,经理人虽然说是被企业请来的外来人,但却要有一个真正主人翁的心态及思想去工作,拥有正确的战略观,否则,就成了现在业内流行的“伪职业经理人”,成为了一块真正的铁打营盘上的流水的兵——漂来漂去,从此,张家三五个月,王家三五个月等等。  

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