转型就是质变的过程

　　按照管理大师德鲁克的说法，企业失败从根本上说是系统不能适应环境变化而调整的结果。因此，新帅们上任的种种表现就是使企业力图进行转型。而转型的实质，则是组织系统围绕现代化环境变化而产生的质变。

　　不同于长虹现任总裁赵勇在战略层面的再造，上任伊始的伊利掌门人潘刚直指公司最核心的文化，他要改变过去郑俊怀时代“一言堂”的“人治”局面，在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，也通过奖励的方式进行激励。潘刚在内部推出大量企业制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。

　　西方有两个著名的理论：一个是环境选择理论，一个是战略选择理论。前者与达尔文的进化论一致，认为企业通过调试适应环境是不可能的，只能是新的企业来适应新的环境，尤其在一个环境里越久的企业就越难改变；后者的观点则认为企业可以适应环境，可以通过明智的战略选择完成企业转型。

　　而在现实中，从长期看，更接近于环境选择企业，比如：大企业、国有企业更易生存，但同时，一旦整个产业出现问题，也就在劫难逃了。从短期来讲，企业是可以通过战略调试而生存下来的，正所谓船小好调头。因此说，从短期看，死的是中小企业；而从长期看，死的则是大企业。

　　10年前的寻呼机与近两年的小灵通技术，在通讯史上应该说具有里程碑式的意义。UT斯达康作为小灵通技术的领军企业，虽然意识到了这项技术的局限性，但依然没想到“冬天”会来得这么快，于是裁员、转型接踵而来。对于已经在美国上市并且具有一定规模的企业，面临行业周期的确慌乱了一阵。

　　因为企业所面对的环境和各自的问题都有所不同，所以转型的策略和方向自然不同。IBM这头大象“跳着舞”成功转型堪称是企业转型案例中的经典。郭士纳把转型策略归纳得很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手”。这也就是说，转型并不是先对企业的愿景、战略、文化、组织结构等内容开刀。试想，一个连经营都面临危机的公司，愿景、战略从哪里来？

　　但是我们看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、英特尔等国际优秀的公司也是在经营出现严重亏损、已经引起股东强烈不满时不得已进行转型的，那么这个时期转型的关键点就是，企业如何保持并发挥原有的核心竞争优势，使新的业务结构增加而不是分散原有的竞争优势。

　　在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营战略，无异于水中捞月。企业的转型，日立可算得上是比较成功的。虽然赖以起家的是电力、家电、电子产业，但从上个世纪80年代开始，电子产品的利润率开始下滑。2002财年，日立集团的总营业额为683亿美元，其中家电业务仅占到10％。但日立的信息以及通讯部门业务竟占到整个集团营业额的34％，并一跃成为了日立的骨干业务。这不是偶然的，因为它早在1969年就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂，几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。所以日立很容易从电子产品业务转型到一条与IT制造领域及其他与信息产业相关的发展道路。

　　应该说，能够有如此远见的企业属于少数。但是从另一个方面说明，如果能够顺利实现核心能力向新业务的复制，势必需要一个较长期的时间，在这个阶段中，核心竞争力能很好地向新业务逐渐渗透，而新的业务对核心竞争力起到一定的牵引作用，从而达到新旧业务的互动和融合。

　　相比之下，2001年联想的转型则并不成功。事实证明，当年联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的，归纳起来就是联想的核心竞争力来源于网络渠道，但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力，结果导致分散了资源，顾此失彼。

　　转型确实存在一定的风险。我们首先要对自己的企业进行评估，是否到了非转型不可的地步，或者自己是否有充足的实力去应对转型中的各种风险。阿里巴巴的马云曾说过一句话：今天是一个很糟糕的日子，明天可能是一个更糟的日子，但后天，是一个阳光明媚的日子。而阿里巴巴能有今天，就是因为它在互联网的寒冬中能“熬”。

　　因为企业转型并不像产品转型那样简单，它往往转“组织之骨”，而非“动之皮毛”，无论是索尼、日立、IBM，还是联想、长虹、伊利，都是一样的。并且企业转型要涉及到产业政策或者业务战略的调整。

　　当一个企业发展到一定的规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展时，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。一个企业要想成为行业领袖，要想基业长青，就要思变，要知道为什么变，最重要的是要知道何时变与怎样变。

　　长虹、伊利的转型无疑是一场艰苦卓绝的攻坚战。如果这一战赢了，他们将迎来另一个辉煌的年代；而如果输了，就将陷入难以自拔的泥潭。

　　应该说，虽然激烈的市场竞争使得生存空间缩小，但同时也让机会大大增加。如果企业一味僵化地固守原先制定的经营战略，可能会错失很多发展的机会。

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