但目前T店的面包品牌很杂，并且缺乏市场公认的几大品牌。对于本来就为了健康而喝乳品的顾客，这不仅不会吸引他们的购买，更会伤及他们对T乳品店的印象。这说明T店连锁在商品结构和采购策略上有很大问题。

　　面包的特性也没有在店中被凸现出来。尽管店方可能知道一个商品陈列原理：面包、谷物等最好是用木质货架来陈列，以引起购买欲望。但问题是：T店的木质货架用错了颜色。在店铺灯光不是很强的情况下，它应该用浅黄色的木货架来陈列面包，而且最好是有自然的木纹；或者用竹木制作的篮子陈列也可。

　　实际上，在T店中，除了乳品，还有很多即食食品，可以形成很多种搭配销售的机会。例如早晨和中午的简易工作餐，针对放学途中学生的小组合。但该店没有发现并强化这些搭配，失去很多销售机会。

　　从这些结果中，我们可以看出什么？

　　做零售是一种集合很多细节而成的生意，它往往并不需要太过策略性、系统性的思想指导，零售组织也比一般制造商的组织更扁平化，但正因为如此，如果做零售的指导思想稍有偏差，则门店的表现就差之千里。

　　那么，做零售的人又不太懂零售的轨迹，这究竟是为什么？

　　制造商之误

　　目前不仅是乳品，手机、家电、厨具等各类制造商都在陆续不断地投身零售业，但我们的研究就是要提醒他们：零售有零售的规律，如果不深入到零售的运营中去，从细节上一步步改进，则很可能会步入先烈的后尘。

　　一般制造商投身连锁店，要犯的最大失误往往是：仅仅将旗下连锁店作为一个自家产品分销的渠道，而没有真正贴近零售生意，去摸清其中的规律！

　　如果制造商连锁店的管理者意识中存有上述观念，那么细节问题就会层出不穷。这个战略方向的失误，将导致连锁零售业务产生很多连锁反应：

　　1.只看重商品盈利模式，而忽视作为零售商的盈利模式。

　　这是个根本性的错误：如果制造商太过看重自己的商品，太自信于自己商品的盈利性，常常忽视用商品结构来赚钱的零售原则，出现以下问题：

　　即使自家商品销售周期长，周转率慢，也固守着不肯改变。这严重违反零售商“勤进快销”的原则。某食品厂家的连锁店，把自己集团生产的咖啡饮料摆在黄金位置，但因为价格和品质问题，销售量非常小。但由于是“近亲”，不肯撤下，还坚持说卖其他知名咖啡饮料是为他人作嫁衣裳。

　　如果忽视零售商的盈利模式，很可能会导致门店连锁的失败。如果失败了，你这条渠道整个就没有了，还谈什么品牌建设？换个角度讲：如果你拿着一个连锁项目去找第三方投资人，他会允许你坚持以你的产品为核心的“盈利”模式吗？

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