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超级终端时代,企业如何迎战?


中国营销传播网, 2006-04-14, 作者: 李志起, 访问人数: 4189


  这是一个最好的年代,也是一个最坏的年代。

  用狄更斯的这句话来形容今天市场上生产厂家的心声一点也不为过。回顾中国市场的发展,正是超级终端的出现,改写了企业与渠道之间的话语权,所以我们越来越多的听到的是,一方面是“渠道为王”、“终端制胜”的高调认识,一方面是“KA黑洞”、“终端陷阱”之类的过激言论。

  这本身就是矛盾的表述。生意上没有永恒的敌人和朋友,无论是合作还是对抗,其实只是企业不同的策略选择而已。即使是发起战争,也是市场政治策略的另一种诉求。企业只有正确制订自己的市场战略,并且根据不同阶段的发展需要,选择或者合作、或者自建的渠道策略,才是正确和理性的决策。 

  牵手超级终端:如何痛并快乐着

  尽管近两年来对超级终端的讨伐声不绝于耳,但这并不妨碍它们的高速发展。以家电连

  锁企业为例,据有关数据统计,在过去的5年里,中国前7名的家电连锁企业年销售量平均增长率高达172%,业内人士预计,到2008年,家电连锁企业的年销售量将从现在的800亿元增长到2400亿元左右,市场份额从20%增长到60%,随之而来的将是家电连锁业霸权时代的全面到来。

  没有任何生产企业敢于忽视这样的商业力量,大家能做的只是根据自己的情况选择不同

  的合作模式。事实上,超级终端虽然不是那么慈眉善目,但也绝不是那样可气可恨。要想取得良好的合作效果,生产企业一定要注意以下两点:一是要明确自己的市场战略,知道自己的目标市场、市场地位和竞争区间,寻找与超级终端的合作契合点;二是在合作中一定要有留有主动权,绝不能盲目迷信超级终端,将自己对市场的控制权完全拱手相让,要坚持“有理、有利、有节”的三大原则开展合作。

  不同类型的企业在与超级终端的合作中,可以采取不同的策略:

  1、 超级品牌型企业:象家电业中的海尔、IT业中的联想、日化业中的宝洁等均属于这

  一类型。它们与超级终端同属于“超”字辈,既大且强,产品线丰富,在品牌号召力和市场规模上也全可以做到不分伯仲、平起平坐,因此,这样的企业在与超级终端的博奕中,往往有着较强的主动权,根据自己的发展要求和市场结构特点,讲究能合则合,将超级终端作为自己重要市场渠道之一而不是全部,虽然追求合作的稳定、长期性,但绝不可能完全依赖。

  典型合作策略:建立长期战略合作伙伴关系。象宝洁(P&G)公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知的实力强大的公司,彼此之间有着密切业务来往,双方通过合作建立战略性的合作关系,双方实现了双赢的局面,成为制造商和零售商关系的标准。这种合作使得生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化的结合,减少浪费,降低了成本。资源共享,优势互补,只有这样才能实现“共赢” !

  象国内的海尔虽然一直以自建渠道完善著称,但在大举进入三、四级市场的战略驱动下,海尔完全采取了另一种模式,与苏宁协议全面合作,借助其家电连锁门店的扩张路线逐步向乡镇市场推进。

  典型终端表现:店中店  

  2、 中间品牌型企业:象家电业中的美的、海信就属于此类。这类企业在各个超级终端

  的销量往往占其总量的半壁江山,超级终端是他们市场布局中不可或缺的重要组成部分。虽然每年销售规模巨大,但因为在品牌含金量及消费者忠诚度上比超级品牌们稍逊一筹,所以在合作中它们与超级终端的关系更为紧密、更为依赖、更为积极。

  典型合作策略:年度结盟。2005年海信就在与国美的紧密合作中尝到了甜头。继国美海信流金7月大型系列促销活动实现5亿元销售规模的成功后,双方又在8月展开包括电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等几乎全部主导产品的大幅让利推广,目的是让海信在国美创造史无前例的月销售额达8亿元的业绩神话。但这种合作中的一方主角则是不固定的,去年是海信,今年则有可能是美的,岁岁年年人不同。

  典型终端表现:特殊堆头+专柜形象  

  3、 中小品牌型企业:众多的小家电品牌和国内绝大多数日化企业都属此类。它们在与

  国美和其他大型KA店的博弈中,只能处于完全的不对等状态。虽然明知超级终端们的帐期太长、费用太多、利润太低,但出于求生存的本能,它们别无选择,往往是主动“投怀送抱”,希望赢得超级终端的青睐。

  典型合作策略:一边倒。最极端的例子就是2005年国美集团与爱多集团签订战略合作联盟协议书,以51%的股权份额入主新爱多,新组建的合资公司暂时命名为国美爱多。据悉,新成立的国美爱多公司仍以生产、推广数码电子、家用电器产品为主。更多的企业虽然没有象爱多这样迈出一大步,但在与超级终端的合作中确实是实行“一边倒”战略倾斜,让出大幅利润,以赢得生存空间,象北京一度很有名的小家电品牌――日创酸奶机就是如此。

  典型终端表现:品牌联盟形式  

  合作的真谛就是妥协。分析能够牵手超级终端的品牌,无一不是“边打边谈,边谈边打,以谈促打,以打促谈”。真正能够赢得超级终端尊重的,往往是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单,无论是终端商家还是生产厂家,最后要打动的都是消费者的芳心,谁能获得消费者的关注和支持,谁就具有最大的市场价值。有品牌意识的厂家,往往在经营超级终端的同时,也没了忘记用品牌去经营消费者的人心。那些不能深刻理解市场、洞察消费市场未来趋势,一心想凭借超级终端拥有的较好的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业,当然只能在谈判桌上听凭超级终端的“买手”们的摆布了。

  

  品牌地位 典型合作策略 典型终端表现
  超级品牌型企业 长期战略合作伙伴关系 店中店
  中间品牌型企业 年度结盟 特殊堆头+专柜形象
  中小品牌型企业 一边倒 品牌联盟形式


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关于作者:
李志起 李志起:李志起,著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长,志起未来商学院发起人,对外经济贸易大学EMBA顾问,2009年中国营销功勋奖获得者,2008品牌中国年度十大专家,2007科特勒中国最佳营销精英,改革开放30年中国策划标志人物,深刻影响中国营销的十大人物,中国创新营销论坛主席,中欧国际工商学院营销学会顾问,十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话:13911185761,13521171615
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