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新营销总监的职场平衡术


中国营销传播网, 2006-03-14, 作者: 刘卫华, 访问人数: 6412


  “现实震动”这个名词大家并不陌生,它是职业设计中的专用名词,意思是个体在进入社会以后的种种不适应状态或现象,原因是个体对自己与社会的不真实了解,导致自己期望与实际之间的落差而导致的不安情绪。

  更有意思的是,对于雇佣方,也存在这个现象,在许多企业,尤其是民营企业,招聘到新的或提拔新的营销总监,就希望他能立马做出成绩来,但其实雇佣方对新任营销总监尤其是空降新营销总监的期望常常也会落空,而最终对信任营销总监逐渐感到不信任和不安。

  导致新营销总监黯然下课的原因大多不是能力的原因,而是对营销总监对新环境认识不够,以至于自己还未开始发挥自己的才干,便已经被重重潜规则所困,而身陷囹圄,而本文的主要观点就是从“每个职务代表着一个特定的立场,而每一个特定的立场都有特定的矛盾和冲突、或者说是潜规则”这样一个角度来探讨常困扰新营销总监的几个矛盾问题。  

  一、先做“兵”,还是先做“官”?  

  营销总监担负着内部销售管理与外部市场拓展两方面的责任,两方面相辅相成,相比之下,市场方面的成绩更加直观,而内部管理更具有战略意义,而显得比较务虚,但是从适应和了解环境的角度看,新营销总监更容易了解企业内部管理方面的问题,也更容易实施改进方案,相反,市场的调整与成长绝非一日之功,常常是牵一发而动全身,绝非是一个新上任的营销总监能一手把握的。

  因此新营销总监,尤其是有管理背景科班出身,或有大企业背景的空降兵,从内部管理抓起,自己会觉得更加驾轻就熟,而这一块往往是更容易被企业主有所偏废,这几乎是大多中小企业的通病。尤其在一些不太成熟的企业,他们会在口头上向员工喊出一些诸如“平衡记分卡、360度绩效管理”等“时髦”的管理口号,但是实际做法上,依旧是一套 “土”办法和思路,在骨子里只认定“赚钱就是硬道理”,比那些诸如“百年老店”、“行业翘楚”、“领导品牌”的远景目标更加本质与实在。而不顾什么短期和长期,并以“一万年太久,只争朝夕”来自嘲。有时新营销总监常会被这种表面现象所蒙蔽,而走进误区(上下理念不统一的误区)。

  这种不同立场引起的理念上的差异常常是新营销总监的第一个绊脚石。

  新营销总监要在新岗位上立足,首先要考虑的是企业引进自己的真正意图和初衷;

  有的企业是发展到一定的阶段,需要引进更加先进的管理方法和管理工具;有的是自己具有前任不具备或不足的能力或对企业有价值的资源(譬如客户资源);企业要你来做官(抓内部管理)还是要你来做兵(进入第一线抓市场拓展),总是有个侧重点的。

  有的企业请你来做营销总监,如果看重的、抑或期望的是你的市场拓展能力,而你却不遗余力地将全部精力花在内部管理的规范和创新上来,当然从理论上来讲,不管是内部管理还是外部的市场开拓,对于企业的发展具有同样重大的意义。但在实践中,如此一来,公司领导与营销总监在管理与销售两个层面的问题上不能达成一致,无异于同床异梦、貌合神离,尽管大家不是有意的,如果此时又恰恰缺乏沟通,最终只能导致不欢而散,对于新上任的营销总监常常还会觉得莫名其妙,反过来认为公司领导人的思维与理念不可理喻。

  “无所不备,则无所不寡”,新上任的营销总监如果想面面俱到,则很容易事倍功半,要走好第一步,提纲挈领、集中精力、步步为营不失为稳妥的办法。  

  二、做有效的管理者,还是做成功的管理者?  

  有效的管理者和成功的管理者并不是很严谨的学术概念,但事实上的确存在这样一个界限,所谓有效的管理者,是指业绩做得很一般,但是晋升很快,毕竟加官进爵是实践中评判管理者是否成功的第一要素,或最直观的条件;而有效的管理者是指那些能把事情做好,但很难把各方关系做得圆通而难以得到有效提升的管理者,毕竟要“做事”,就要坚持原则,坚持原则就要得罪人,得罪人就难免仕途不达。

  做有效的管理者,还是做成功的管理者,其本质是“先做人”还是“先做事”的哲学命题。

  做人与做事;到底先做人还是先做事,每个企业都有不同的价值观,因此对这两极的辨证关系的处理方法也有所不同,甚至大不相同。譬如,有的企业宣扬“三分做事,七分做人”,只会做事不会做人,很容易陷入个人英雄主义的误区,而缺乏团队精神,也不利于企业和谐气氛的营造;而有的企业直言“做事就不要做人”,以免搞裙带关系、不坚持原则,相互包庇,以致人浮于事。如此种种,见仁见智。

  一般而言,成熟的企业追求稳定更甚于扩张,因此更注重企业文化的建设,故侧重于“做人”,新融入一个团队的员工,比较看重他是否能融入到现有的文化氛围当中,毕竟一个守业型的企业更加需要一个稳定的团队;

  而创业期的企业着重“做事”,因为企业核心的价值观还未见雏形,整个团队还处在磨合期的过程中,而对企业来说,创造效益,开拓市场是当务之急,因此对于新员工比较看重他的办事能力,甚至有时过于倚重员工的个人贡献,比如有的创业型的企业将单纯的销售指标作为考核的主要依据,这也是为什么“创业期企业的销售激励多采取单一的销售提成制,而成熟的企业采取以指标体系为基础的绩效考核制度”的最主要原因之一。  


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