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《最糟糕情况下的营销》第四章:“后来”为什么没能“居上”


中国营销传播网, 2006-02-10, 作者: 俞雷陈宁, 访问人数: 7601


  产品创新固然是营销致胜的一种利器,可对聪明的管理者而言,凭着“模仿”与“跟进”也一样可以“后来居上”,但问题是,你必须遵循“后来居上”的若干“军规”,要不然,可就…… 

  马得其从华生手里接过一份邀请函,是本城企业家俱乐部发来的,邀请马得其在一个星期后,以嘉宾的身份,参加他们一个主题为“教你如何做产品”的研讨会。

  对于马得其来说,这样的机会,对自己也是一次知识梳理的过程。他当然要参加。

  企业家俱乐部随信附上了几个案例,希望马得其到时予以讲解,并且,其中的“德佳收音机的入市失败”,也是马得其非常熟悉的一个现实案例。  

  “华生,德佳收音机的案例,你大概也知道吧,我们来讨论讨论。”马得其叫住华生。“只知道大概,一直没机会听你细说,听说败得很惨。”华生坐在了马得其对面。“这是一个市场后来者以全面模仿和跟进的姿态进入市场,而最终挑战失败的案例。从产品一上市,就糟糕不断!” 马得其想起当时的情景。

  德佳收音机的糟糕入市

  很多人知道,家电领域的许多产品,象彩电、冰箱、微波炉,中国都已经是世界最大的生产国。提到收音机,这个不起眼、甚至已经被许多人遗忘的小家电,它的市场在中国会怎么样呢?

  说来你不要不信,和彩电、冰箱、微波炉一样,中国收音机的产量竟然也是世界第一,并且占到了全球90%以上的份额。收音机的应用市场也是巨大的,大中学生、士兵、流动人口、老年人是收音机的老消费群,愈来愈多的“驾车一族”、“野外活动爱好者”、“无线电发烧友”又将成为高端收音机市场的新兴消费者。看似“夕阳”的产业在中国其实有着巨大的市场。

  德佳公司的投资者正是看好了这个市场,才决定进入这一领域。但让他们下决心的直接原因,是与德佳同在一个开发区的爱生公司。

  “爱生”从20万块钱起步,用了不到3年的时间,做到了5个亿的产值。有效的媒体宣传,也使爱生俨然成为行业的领先品牌,以“收音机大王”之誉闻名全国。

  德佳老总觉得这个市场不做太可惜了,用他的话来说:“我可是看着‘爱生’长大的。再说,我现在的资金是他当初的十几倍,就不信干不过它!”

  在此后的一年多时间里,新成立德佳收音机公司,热火朝天的做了以下一些事:

  1, 投资巨额资金,建成两条专业生产线,包括一条数字化集成板生产线;

  2, 招募大量技术、营销和管理人员,其中,有一部分人就来自爱生公司;

  3, 比照爱生,开发了十二个大类、近百种规格的全系列产品,计划在每一产品上都能和爱生针锋相对;

  4, 开展全国性招商,发展省地县多级经销网络,甚至以更优惠的政策吸引原有爱生的经销商;

  5, 选择与爱生同样的媒体组合,以近似的广告形式发布近似的产品信息 。在许多杂志报纸上,爱生同期广告的后面常常紧跟着德佳的广告;

  …… …… ……

  然而,各种轰轰烈烈的投产与上市仪式、活动过后,并没有带来预期的热销。零售点销量平平,在同时有爱生和德佳销售的商场,爱生的销量都远远超过德佳。经销商那一头,试销后的订单也是越来越少,加大政策奖励幅度后,第一个月还有所促进,过两个月又不行了。

  该年寒假过后的第一个月,爱生在全国范围内将其中低端产品全线降价,最高降幅达35%。德佳在经销商的施压下,也被动跟进,结果销量不增不算,还付出了近120万元的经销商库存补贴。

  一年后,在爱生推出数字调谐和变频式收音机的时候,德佳已经没有资金跟进新品了。不但如此,德佳还面临着生产线的停工,因为按照正常出货量算,光消化现有库存,就需要三个月的时间。

  面临困境的德佳老板,怎么也想不通,几乎同样的产品、同样的渠道、同样的队伍,怎么一个畅销,一个就越卖越难呢……  

  “德佳身虽未死,可出师未捷,元气大伤啊。”华生听完马得其的叙述。

  “后面的问题出在‘资金链’上,那前面的问题,华生,你怎么看呢?”马得其问华生。

  “德佳希望在短时间内就COPY出一个爱生,从产品、渠道、人员多方面‘全面模仿’,可结果却是处处‘受制于人’,没有形成自己的核心优势。”华生肯定的说。

  “再往深一点想呢?”马德其问道。

  “难道‘模仿’错了吗?!”华生有点诧异。

  “模仿不是错,对于市场后来者,模仿也往往是成本最小、风险最少的入市方法。但关键是你模仿的策略要对头。”马得其走到靠窗的一边,“德佳之败,败就败在在有‘雄心’无‘大略’!”

  “模仿的策略?!这是个有意义的话题啊。”华生说道。

  “来,我们系统的分析一下,看看德佳犯了哪些错。”马得其拿出一支铅笔,在一张在白纸上写起来。  

  “模仿”中的策略性错误:

  1, 高估了市场的可复制性,缺乏对行业理性、系统的认识;

  2, 低估了领先者的市场地位,在渠道基础薄弱的情况下,过早的正面进攻,且缺乏持续后劲;

  3, 产品差异化优势的缺乏和错误的定位,导致了品牌、产品对市场的拉力明显不足;

  4, “全面模仿”导致了“以竞争对手为中心”的被动跟进策略,无暇顾及核心能力或其他区位优势、局部优势的打造;

  忽视对对手的深刻研究,只仿其“表”,不知其“里”。  

  “倒霉的德佳!”华生叹道。

  “后来,在一些不同的场合,我和德佳的老总见过几次面,只不过那时的德佳,已经病入膏肓了。”马得其同样为德佳的入市惨败而惋惜。

  “JEFF,当时你给了他一些什么建议呢?”华生问道。


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关于作者:
俞雷 俞雷:俞雷:曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国,现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家,《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书,并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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