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项目团队如何做到“薪”平“企”和?


《中外管理》2006年第二期, 2006-02-08, 作者: 伍晋明, 访问人数: 2452


  项目团队因其灵活而适应市场需要,但同时也给HR管理出了很多难题。而化解难题的关键,在于对员工职位与薪酬的动态管理。

  随着客户需求向多样性与小批量方向发展,“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下,项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组,来为客户提供专门的“定制服务”。

  项目团队制一个很显著的特点是:项目团队是临时的,一旦完成项目目标,该项目团队就将解散,重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色,往往会有不和谐的声音。究其根本原因,在于项目团队制下,对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题:项目团队制下,如何做到“薪”平“企”和? 

刻舟求剑:项目团队之“病”

  2005年11月,“九州”软件公司调整组织结构,根据产品线组建成三个事业部,同时在事业部下,根据业务情况,动态设置了众多的项目组。

  该公司为了更合理地优化配置人力资源,控制成本,因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动,问题随之而来并引发三个矛盾:因待遇不同,员工之间相互奚落、指责,团队协作大打折扣;因分配不公,人力资源部腹背受敌,并遭到强烈抵制,工作难以开展,几近瘫痪;一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷,给企业的声誉和发展造成了很大影响。

  “九州”团队怎么了?“病”了!通过调查分析,我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理:

  第一,不论是项目时期还是非项目时期,员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上,也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。

  第二,有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重,因此承担了较多项目,而一些高级员工承担的技术任务比较重,参与的项目则比较少,按照现有的项目奖金分配办法,高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大,未体现出智力贡献的重要性。

  一般情况下,员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小,通过职位评价来确定。但在项目团队制下,员工承担的角色不同,职位实际上随着项目的变化而变化,此时还死守“职位评价”,无疑是“刻舟求剑”,既滋生矛盾又于事无补。


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