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日本式经营:衰落还是复兴?


《中外管理》2006年第一期, 2006-01-22, 作者: 赵璐, 访问人数: 3010


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  透视:繁荣与衰落的背后

  索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话:“优秀企业的成功,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的政策,而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来,共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候,他们最后又选择了各自不同的方向。

  丰田在日本经济一片萧条的时候,继续书写着高歌猛进的传奇,与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始,丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考,并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱,长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨,而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称:尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化,但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西,其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中,丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里, “智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉,并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。

  反观索尼,当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖,使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时,殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景(1973年石油危机期间,索尼被迫让职工回家休息,但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家,大家又不约而同地回到工厂,义务扫地、除草,与公司同舟共济,共渡难关),在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来,索尼的选择就是以美国式管理为目标,进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆,取而代之的是熙来攘往的人员流动;注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代;独立董事的设立;经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢?它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会;它的官方语言不是日语而是英语;甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆,以便被世界更加广泛地接受,但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。

  启示:日本式经营的真谛

  透过日本式经营的表面,可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中,有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中,日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表,日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞,我们从中可以找到自由与公平的对立;可以找到开放与封闭的对立;还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点,就是怎样看待“人”的价值。

  强调理性的西方哲学,从边沁的“功利主义”开始,就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置,强调人是追逐利益,满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源,成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反,注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”,关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此,日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本,制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则,使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源,更是日本式经营的真谛所在。

  结论:衰落还是复兴

  渴望强大是每一个企业的梦想,现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中,丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中,它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的,开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”;而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识:最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落,还是因弘扬而再度复兴?日本企业没有第三种选择。

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