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中国营销传播网 > 营销策略 > 三维透视 > 青岛啤酒恢复大客户制,是倒退还是进步?

对中国渠道问题的研究系列之三:

青岛啤酒恢复大客户制,是倒退还是进步?


中国营销传播网, 2006-01-13, 作者: 韩军, 访问人数: 6717


  惊叹!青岛啤酒恢复大客户制!  

  2005年3月,青岛啤酒率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”,立时在业内外引起了极大的震动。

  一石激起三层浪,一时之间,针对青岛啤酒的种种评论不绝于耳。

  正方们说:“推行大客户制”是青岛啤酒向百威啤酒学习先进渠道管理的新思路,是企业勇于追求利润的一种直接表现,是从过去片面地追求产量、追求规模到追求“利润最大化”的有益尝试。青岛啤酒推行大客户制,是一种回归企业经营本质的创新,这种行为不仅对啤酒行业产生影响,而且引起其它行业内的企业的巨大震动。  

  反方们说:“推行大客户制”是青岛啤酒的一大败招,与啤酒市场“精耕细作”式的主流渠道管理模式背道而驰。更何况大客户制一旦控制不好,很容易形成“客大欺主”,而且容易孳生虚报“假帐”等种种管理问题,同时“窜货”、“冲区”等厂家深恶痛绝的丑恶现象也必然重新抬头。所以“推行大客户制”是一种倒退,表面上看,能够对青岛啤酒的利润有所贡献,但对长期发展来说,反而不利。

  笔者同意的是第一种看法,青岛啤酒的大客户制是一种明显的进步。原因主要有以下三点:

  一、“精耕细作”需要怎样的代价?  

  啤酒行业的“精耕细作”从20世纪90年代就在中国大地上得到了广泛应用。我们看到,有很多制造商通过深度分销、压缩销售层极,从而掌控了终端,并藉此确立了竞争优势。

  但我们也要同时看到,深度分销带来不仅仅是好处,如企业产品的陈列形象、终端的进货速度等能够明显提高,而且还带来大量的成本,尤其是人员费用迅速增加,更要命的是这些费用的增长速度,往往超过了企业收益的增长速度。  

  对于导入深度分销失败的原因主要有三个:一是深度分销要求整个体系中的人员有很高的执行力,否则就是人员费用的巨大浪费,光出工不干活,谁都受不了;二是品牌拉力至关重要,这是一个关键点,因为深度分销只解决如何卖的问题,但没有解决消费启动的问题,如果品牌缺乏拉力,消费启动就很困难,直接导致的结果就是不能形成消费者的重复购买,自然失败是可以预计的;第三就是同质化竞争现象严重,在一片渠道“精耕细作”的压力下,大量同类企业迅速跟进,这直接导致同质化竞争的加剧,更进一步弱化了“精耕细作”的效果。

  所以有很多制造商应用深度分销失败,更有不少制造商导入失败后引起现金流断裂,被迫倒闭或转卖。

  当年凭借人海战术战胜了宝洁的丝宝集团,也正是难以承受高昂的人力费用而不得不改组销售部,重新导入大客户制。

  青岛啤酒与丝宝集团相比,主动性更强,其“大客户制”的生存根基与发展空家更大。  

  二、大客户制是不是“坐商”?

  很多人都有一种担心,恢复大客户制,是不是就是重新与“坐商”合作?如果是这样的话,重新与那些只擅长“批发”的大流通客户合作,青岛啤酒肯定会从“餐饮渠道”中退出,肯定难以避免窜货、冲区现象的发生。

  可事实并非如此!青岛啤酒这次招募的经销商都是能力出众、发展欲望强烈的地区经销商,不是“坐商”。

  一是渠道中的经销商与几年前相比,其能力当刮目相看,不仅对于渠道的精耕细作方式有比较深的体会(都是企业火拼下的结果),而且在开拓市场方面,只要有足够的利益,其积极性与原先高压政策下的积极性不可同日而语。

  更何况,青岛啤酒为了推行这一渠道政策,设立专门的大客户经理部门,为各类经销商提供一对一服务,比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等等。以“大客户经理+大客户”形式的区域渠道管理模式,既能有效满足经销商的扩张愿望,又能保证经销商有足够的能力实现扩张,并且使它们的扩张在青岛啤酒的控制范围内。  

  三、渠道是一种战略资源。

  青岛啤酒这次恢复“大客户制”,更重要的是我们看到了它对渠道的一种全新合作态度:视渠道为战略资源。

  一, 渠道有大量沉淀利润,每年企业花多少渠道促销、终端促销、销售管理费用,这些费用在企业的销售费用中至少占据了50%以上的份额。如果通过“大客户制”改造能够为企业降低一部分费用,而又不影响销量,就意味着企业有更多的利润。

  二, 资金,而资金是啤酒类客户最看重的战略资源。在渠道经销商手里,有大量现金,而通过有效的“大客户管理”,企业能在旺季来临前收到大笔货款。宝洁的经销商要获得代理权,就要交600万元保证金,100个经销商,就有6亿现金在企业手里。青岛啤酒“大客户制”看来意在“沛公”啊。

  三, 人脉和区域管理能力,是青岛啤酒挑选经销商时最看重的指标。因为经销商的本地人脉,青岛啤酒可以有更低的成本在渠道中完成进店、促销、推广等种种销售动作。而区域管理能力可以让青岛啤酒避免投资回报率低的配送硬件,如仓库、车辆等等。

  正是由于青岛啤酒视渠道客户为战略资源,因此青岛啤酒对待客户的采取不同的扶持政策,因此青岛啤酒对“大客户”提供各种能力提升的方案,因此青岛啤酒赋予了“大客户经理+大客户”足够的权限,以保证他们能对市场有更快的反映。

  从种种迹象看,青岛啤酒恢复“大客户制”是一种更接近企业经营本质的进步,预计能够通过渠道整合,实现“节省成本、提高效率”的最终目标。  

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