三道“堤坝”堵截危机公关 _ 文库

　　中国大多数企业不仅没有自己的危机管理系统，而且没有自己的危机应对系统，所以当出现危机的时候往往十分慌乱，危机还没有打倒自己，自己就将自己击垮了；或者是危机本来是一个很小的危机，却因为没有危机处理的原则而处理不慎，最终将企业的小危机酿成了大危机。

　　建设预警系统是企业危机公关不可忽略的重要环节，当危机发生时，危机公关的预警系统就要升级为应对系统了。在危机预警系统升级为危机应对系统的时候，一方面要迅速组织力量成立上面我们提到的四个方面，同时要把握住危机公关“五项基本原则”：

　　笔者根据从事危机公关的经验来看，危机应对首先要在企业中成立一个危机应对的常规系统。这个系统由四个子系统构成：一是媒体应对系统；二是与专业公关公司的对接系统；三是危机应对决策系统；四是危机新闻公布系统。

　　首先，大多数的危机爆发是最先从媒体报道开始出现问题的，所以如果能有效地控制或者把握媒体，可以说危机处理就抓住了重要的一环。通常的做法是，关系不错的媒体要求不予报道；关系一般的媒体尽量要求少报道；对关系不怎么样的媒体，即使花费一点费用最好让其能够不予报道也是值得的。

　　这个要求企业能够尽快将危机的真相搞清楚，和媒体反复沟通促成共识。这是一个十分艰巨的工作，最好由公关公司和企业共同协作完成。笔者处理04年三鹿误报危机的时候，我们公司在危机报道的当天和全国40多加都市类媒体沟通讲清了三鹿被误报的真相，最终保证了三鹿的负面新闻没有在全国扩散，保证了危机面的控制。

　　其次，和专业公关公司长期合作，也应该纳入预警系统建设的范围。即使平时你觉得公关公司用处不大，但是一旦危机爆发，它专业的策划和指导将配合企业做出最快速、最有效的决策。即使仅有很小的危机苗头，公关公司也会与企业一起并肩作战，设法将危机消灭在萌芽状态。

　　再次，也是最重要的一条，即是危机的决策系统。可以说处理危机的首要原则是快速反应，而快速反映的根本方法就是要有快速的决策系统。这就要求在危机出现的时候要有一个由直接决策人直接参与的团队。笔者认为这个决策者最好由企业的一把手亲自担任，这样有利于面临事情需决断时，能当即拍板，避免互相推诿延误战机。

　　最后，就是危机新闻的公布系统。笔者认为，为了避免危机新闻的多面性，企业最好指定一名新闻发言人，负责应对媒体及社会各界的问题，同时要制定好公布新闻的策略和时机。选定的新闻发言人，要求对企业、对媒体、对行业法律法规都比较熟悉，而且应变能力比较强。由新闻发言人做到口径统一才更容易控制局面，否则多人发表意见难免会口径不一，最终造成媒体反复追击、反复报道，以致危机高温不降。

　　危机公关的应对系统有一整套策略，在危机出现后，要迅速启动常规危机处理系统，这个常规的系统就是：

　　只有知道了源头的原因，才有可能找到更好的方法。找到危机源头之后要用最快的速度和最有效的办法将这个源头铲除，保证危机没有根基。

　　危机一旦发生，最怕的就是落井下石。像前面我提到的，做到让媒体不说或者少说，这个可以和公关公司合作。

　　因为公关公司站在第三者的角度上可以冷静地看问题，他们的经验和方法往往是可观和有效的。而且公关公司与媒体的关系，比企业与媒体的关系更好处一些。当事人直接与媒体打交道有时候并不是一个十分明智的选择。

　　大丈夫能屈能伸，有错误就勇于承认。谁都不可避免犯错误，关键是看你对待错误的态度。狡辩是最让人痛恨的。公众很宽容，尤其是消费者，只要你面对错误时勇于承认并拿出解决问题的办法以示改正，消费者会原谅你的。媒体也不会揪住你的错误不放。这样就可以将危机降温。　

　　在深圳华为集团被全国媒体关注、危机一触即发的时刻，其总裁任正非写了《华为的冬天》一文。自己解剖企业的问题，将“真相大白于天下”，就轻松地化解了危机。

　　用正面的报道或者正面的市场推广迅速将负面的声音压下去，重新树立消费者的信心和公众的信心。

　　因为政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。但是这一招不到万不得已不能使用，因为政府不会轻易为谁站出来说话。

　　根据危机情形的大小，还可以采取不同的应对危机战略，根据服务企业的经验，笔者将这些方法归纳为以下几种，和大家探讨。

　　如果有合适的机会，其他人能把媒体关注你的目光吸引走，或是你采取什么办法让媒体去关注别人，你的危机就可以降温了。如果你想把危机转嫁，就要选好对象和话题，稍有不慎，你会在危机的泥淖中陷得更深。

　　比如这次光明的“回产奶”危机事件中，王佳芬对记者说“所有乳品企业都有回奶罐”。估计她是想以行业做法来说明自己不是例外，或者说是遵循行规。但孰不知，这句话把矛头指向了全行业。你想把危机转嫁给全行业，那还不引起公愤呀。

　　其实，光明有一个很好的时机可以把危机转嫁掉。那就是光明危机还未消除，三鹿在天津又爆发了“早产奶”事件。本来媒体和公众的目光已经被转移到三鹿身上，对光明逐渐不关注了。但是光明就在这个时候做了堪称2005年最失败的危机公关——沉默了很久的光明，居然在这个时候安排在北京召开新闻发布会，重新把媒体的目光聚集到光明和王佳芬身上。最后的结果是三鹿公关大获全胜，光明还在泥沼中不能自拔。可以说三鹿“早产奶”危机公关的成功，有光明在北京开新闻发布会的功劳。

　　如果让你吃下一把盐，你会觉得非常难受；如果用水把盐稀释了再喝下去就相对容易多了。

　　像今年的“苏丹红”事件中，最先媒体和公众的目光都聚集在亨氏身上，后来又有肯德基和几个辣椒酱品牌也卷入到这场风波中，如此稀释了亨氏的危机，为亨氏的危机公关赢得了宝贵的机会。

　　在危机影响不太大时，有条件的话，可以用强大的力量把危机狠狠地消灭。就像火刚刚着起来，我们用湿衣服马上把火扑住，断了它的氧气，火也就灭了。这是用强大的力量控制源头，一招制敌。

　　大禹治水的成功要领就是疏导。这个方法也是应用了太极原理。每一招打过来，都有办法接住并将其化解于无形。有时还可以把坏事变成好事。

　　笔者在2004年参与的三鹿在“阜阳劣质奶粉”事件中的危机公关，就是疏导方法的典范应用。三鹿被误报，危机就像洪水汹涌而来；我们公司迅速成立专门的公关小组，并立刻启动媒体资源，与各关系媒体说明真相，让媒体先不要报道，为消除危机抢得时间，把更大的洪水引入了地下，危机的势头减了大半；我们和三鹿一道和政府沟通，取得了政府的信任和认可，“洪水”的势头再次减小；到国家四部委发文件澄清三鹿奶粉是合格产品，危机逐渐被疏导、削弱；后来，我们又做了些正面宣传的补救工作，危机被彻底消除，还把坏事变成了好事。

　　很多人认为大的危机化解之后，整个危机公关就结束了。其实不然，危机大的趋势把握了之后，越是到最后越不能懈怠，因为危机很可能死灰复燃。这时我们要做的工作就是启动危机公关的善后系统，全方位消除危机的影响。

　　根据危机的实际情况，有几项工作需要我们在危机公关成功后继续进行。

　　很多企业认为，大的危机被抑制住了，我们最好沉默，让全社会忘记我们的问题，或者是因为处理危机很紧张，给企业放放假。殊不知，很多企业的这个沉默，造成了永远的沉默。

　　冠生园的月饼事件之后，冠生园选择了沉默，最终一蹶不振，在也没有在市场上赢得消费者。

　　在笔者看来，有时候可以有策略地先沉默一小段时间，绝不能长时间沉默。因为危机处理结束后，不仅是企业的品牌和企业的形象不同程度受到了伤害，而且消费者的意识形态也受到了伤害，所以企业必须花更大的精力迅速树立消费者的信心。

　　笔者认为，在危机被遏制之后，企业一定要展开大面积“消毒”工作，即展开正面的公关活动和宣传，让媒体和公众对企业产生新的好的认识和评判。

　　将不愉快的事情慢慢从人们的记忆中抹去，需要长时间的工作。可以从市场促销、广告宣传、新闻传播等几个方面展开。

　　另外，危机消除后，在企业内部，还有两项重要的工作要做：

　　一是完善危机公关的所有系统。通过这次危机的检验，找出危机公关系统中存在的漏洞，进一步规范和完善，因为实战中的经验是最值得借鉴的。

　　二是要在企业内部做一次全方位的培训，强化全员的危机意识。企业的全员危机意识很重要，十双眼睛总比一双眼睛看得更真更广。我建议企业可以配套调整机构设置，从董事长、总经理到车间主任，甚至到车间安全员，让危机意识真正深入企业。企业可以设置激励机制，有谁发现危机苗头，可以相应给予奖励，等等。

　　危机管理是一门技术。在危机管理中，无论什么技术，更重要的就是实战，是解决实际的问题，所以作为公关部还有一个任务就是要不断研究各个行业的企业的危机的处理办法，掌握企业危机中的各项新技术，那样，企业幸甚！

　　危机管理是也是一门艺术。艺术有自己的发挥空间，所以千万不要拘泥，要学会在变化中把握和决策，所以这个也要求企业的危机管理部门的决策者要不断修炼。如果我们的决策者能达到兵来将挡、水来土掩的艺术境界，那样，企业亦幸甚！

　　雷永军：著名品牌专家和危机管理专家，中国营销学会理事、中国武术散打俱乐部争霸赛总策划、同盛整合营销策划机构总经理。电话：13810366057，邮箱： leiyongjun@sina..com

雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。

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