三、通路运作：产品定位与渠道整合是否统一

　　一项针对378家企业新品上市的跟踪调研结果表明：67%的新品多系列延伸运作失败，却是源于渠道重组失败，被经销商和零售商拒售而夭折，有的甚至死在自己人手上。厂家忽略了渠道成员对新品的推广意愿和销售能力，也常常对新品上市所引发的企业内部利益再分配视而不见，最终竹篮打水一场空。老明光合肥市场运作不顺，在很大程度上也是在渠道整合上出现了问题。

　　2004年的合肥市场已经被口子窖、皖酒以及迎驾贡通过“盘中盘”所瓜分，尤其是80－120中高档价位空间，任何其他品牌切入合肥市场，必须具备两个条件。

　　其一，要有“雄心”。合肥市场成功运作必须要大投入，才能大产出。要整合人力、物力以及资金等一切资源。

　　其二，合肥市场运作成功的关键必须整合具备餐饮终端的优质经销商资源。老明光上市时，通过大规模的广告以及公关推广，经销商积极性高涨，迅速在合肥市场铺开。

　　另一方面，老明光配合经销商通过“盘中盘”合肥市场运作，巨额资金买断餐饮终端，大力度针对终端酒店开展促销活动。合肥炮兵学院附近原是口子窖 “专卖店”，在老明光的诱惑下，酒店老板在偷偷销售老明光1980。然而，老明光和经销商并没有建立起如百维公司和口子窖、益力公司和龙津的意义上的战略合作伙伴关系。只是通过前期的“利”以及给经销商外界的“诱”【广告刺激】经销商。这一点可以从如今老明光的经销商很多对厂家短期运作持“不同观点”可以看出。　　

　　四、市场效果：营销执行力的考验

　　“三分企划，七分执行”，可见执行在营销中的关键作用。没有执行，一切都是空谈。老明光操作合肥市场时，是做过充分准备的。成立了专门的部分，整合了公司优势人力资源。但是很多的营销人员并不熟悉合肥市场，同时营销人员的市场推广能力相对于口子窖、皖酒差距还是很大。因此，造成的结局是业务人员的“工作做的不到位”，客情关系不好。逐步被通路、终端所排斥。

　　笔者到合肥几大商场、酒店调研，看见的结果是：老明光的产品陈列位置比较差，营业员的推荐率也很低，“现在不行了”是很多老板一致的声音。这其中当然有公司整体战略调整的原因，但是很大程度上和业务人员的执行力有很大关系。　　

　　五、后记：温州精神VS明光事业

　　近日，老明光重组事件已经水落石出。温州老板持“温州精神”重新打造老明光，但是老明光要真正意义上重出江湖，必须在进行整合营销团队后，迅速整合产品线和渠道关系，再次对品牌进行挖掘、推广。实现产品、品牌、通路三架马车协调发展，老明光才能重现昔日的风光。老明光的路能走多远，我们拭目以待。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： foundbrain@16.com

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