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反思皖酒“老明光1980”营销战术 7 上页:第 1 页 三、通路运作:产品定位与渠道整合是否统一 一项针对378家企业新品上市的跟踪调研结果表明:67%的新品多系列延伸运作失败,却是源于渠道重组失败,被经销商和零售商拒售而夭折,有的甚至死在自己人手上。厂家忽略了渠道成员对新品的推广意愿和销售能力,也常常对新品上市所引发的企业内部利益再分配视而不见,最终竹篮打水一场空。老明光合肥市场运作不顺,在很大程度上也是在渠道整合上出现了问题。 2004年的合肥市场已经被口子窖、皖酒以及迎驾贡通过“盘中盘”所瓜分,尤其是80-120中高档价位空间,任何其他品牌切入合肥市场,必须具备两个条件。 其一,要有“雄心”。合肥市场成功运作必须要大投入,才能大产出。要整合人力、物力以及资金等一切资源。 其二,合肥市场运作成功的关键必须整合具备餐饮终端的优质经销商资源。老明光上市时,通过大规模的广告以及公关推广,经销商积极性高涨,迅速在合肥市场铺开。 另一方面,老明光配合经销商通过“盘中盘”合肥市场运作,巨额资金买断餐饮终端,大力度针对终端酒店开展促销活动。合肥炮兵学院附近原是口子窖 “专卖店”,在老明光的诱惑下,酒店老板在偷偷销售老明光1980。然而,老明光和经销商并没有建立起如百维公司和口子窖、益力公司和龙津的意义上的战略合作伙伴关系。只是通过前期的“利”以及给经销商外界的“诱”【广告刺激】经销商。这一点可以从如今老明光的经销商很多对厂家短期运作持“不同观点”可以看出。 四、市场效果:营销执行力的考验 “三分企划,七分执行”,可见执行在营销中的关键作用。没有执行,一切都是空谈。老明光操作合肥市场时,是做过充分准备的。成立了专门的部分,整合了公司优势人力资源。但是很多的营销人员并不熟悉合肥市场,同时营销人员的市场推广能力相对于口子窖、皖酒差距还是很大。因此,造成的结局是业务人员的“工作做的不到位”,客情关系不好。逐步被通路、终端所排斥。 笔者到合肥几大商场、酒店调研,看见的结果是:老明光的产品陈列位置比较差,营业员的推荐率也很低,“现在不行了”是很多老板一致的声音。这其中当然有公司整体战略调整的原因,但是很大程度上和业务人员的执行力有很大关系。 五、后记:温州精神VS明光事业 近日,老明光重组事件已经水落石出。温州老板持“温州精神”重新打造老明光,但是老明光要真正意义上重出江湖,必须在进行整合营销团队后,迅速整合产品线和渠道关系,再次对品牌进行挖掘、推广。实现产品、品牌、通路三架马车协调发展,老明光才能重现昔日的风光。老明光的路能走多远,我们拭目以待。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: foundbrain@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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