第五难：前期招商失败　已是险象环生

　　商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的消费者进一步提升项目的成功度。看看南大街品牌构成：

　　高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，虚假品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性竞争创造了隐患。高端品牌和目前南大街的体量构成的比例来看严重失调。根据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平米，而南大街的比例不到1/15000平米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。

　　南大街出现招商失败的原因是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合理商业运营和管理思想不清晰（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场供应上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处理，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与销售时间，降低成本，快速实现从市场套现的目标，规避风险，甩掉资金压力的包袱。而知名品牌进入市场需要理性分析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开业当时入住率只能在30%而已。

　　第六难：南大街没有商业管理能力 虚做商业 实做房产

　　商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房产开发，仅仅具备物业管理能力。

　　商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理系统（小品牌），市场竞争秩序管理系统，促销及广告的计划和执行系统、市场管理系统、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台实现业主获利的根本，通过品牌和管理运营的创新来始终保持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日促销时打打广告，接受处理一些日常的投诉，对于商业管理的概念还不了解，自去年开业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性竞争的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街目前商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。

　　第七难：品牌运营失误　业主经营每况愈下

　　曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，目前有什么，那些地方取得了成功，有什么特点，是什么档次，有什么好产品。这是品牌运营失误的表现。

　　品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展现，是规避竞争，吸引经销代理商的必要条件。而南大街因为品牌定位不清晰不仅为后期招商带来的问题，也没有很好的引导市场消费。

　　无论南大街是品牌定位高档还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是时尚还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。目前，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，严重损害了项目前期原始品牌的形象。

　　广告打不打，从目前的状况来看，南大街的管理部门平时很少有广告的。广告是成本，是投入，这刚好说明了南大街的开发商是以销售利益为目标的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端促销的必要条件，根据同牌原则，业主们将在很少的广告投入下收益，但现实条件下是没有的。竞争来自于平时的促销能力，而促销的广告传播是首要条件，可见广告是推动日常销售的有效手段。

　　南大街的广告是竞争性广告，节日广告只会带来更大的竞争，因为大家都在促销，提供更多的促销信息只会增加更大的竞争力度。

　　　　促销有没有。南大街的管理部门是没有统一促销计划的，平时的促销也难以形成合力，没有统一性原则，导致内部恶性竞争。根据现在的情况来看南大街是没有必要促销了，因为折扣随处可见，再促销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，促销不如不销。这里也表明了，商业地产的全销售的后期管理具有很大的难度。物权的控制才是核心控制。

　　第八难：南大街面临强烈竞争　劣势毕现

　　南大街面临的竞争对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营取得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、时代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营提供了良好的条件。其二运营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理方法，都为后期商业管理有效性提供了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，利用知名品牌，整合高端品牌，构成高档品牌为主，中档消费为主的商业模式，规避了与周边中国传统百货的竞争，也超越了南大街的经营模式。

　　二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场消费，竞争力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整合这些业态，变竞争为竟合，整体提升商业氛围，从而获得共赢。从发展的趋势来看，南大街被莱蒙都会整合已成定局，被动的商业局面即将来临。

　　第九难：物业管理工作人员素质不高　当官当差分辨不清

　　南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理第的概念理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理人员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！

　　第十难：政府监督力度不够　失误谁来清算

　　商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就容易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期赢利后期失利。

　　谁将为失败买单，责任最终归结为谁，我们还是等待市场来裁决吧。但我相信受害者不仅仅是进入的业主，还应该是临时获利的经销商和规划失误的政府职能部门。

　　经销商还会具备再次创造辉煌业绩的机会吗，我想不会，因为我们都看到了南大街。

　　政府的规划还会把追求政绩放造首要位置上吗，我想不会，因为最终他们要为南大街存在的问题承担点什么。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者系2004年中国十大策划专家之一，联系电话：13092585298，电子邮件： bjgrzl@16.com

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