爱成　范亚琴│文

　　在经销商所经营的林林总总的品牌及产品中，总有着“三六九等”般的定位。

　　比如有量大利薄，但周转快的产品；有量小但利润高的产品；有只能撑撑门面的产品；有纯粹从丰富产品结构上考虑的产品；有本身不赚钱但却能“搭车”带货的产品；有价格卖穿，面临淘汰的产品……

　　不同的产品角色，将会实实在在地影响到自己在经销商心目中的地位，及其积极抑或懈怠的态度。这样，要避免或改变经销商的“消极怠工”，首先就要认清自己在经销商品牌及产品结构中的角色。因为，商家消极怠工的本质问题是渠道失控。如果商家对渠道的控制能力不够的话，始终还是会处在一种比较被动的地位上。

　　因此，可以派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场；在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场——这些都是比较常用的增强市场控制力的方式。就是通过掌控经销商业务员来解决市场上这种“消极怠工”的问题。

　　案例

　　飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，广西市场的经销商在获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就变成过眼云烟，遍寻借口不尽心尽力，成为“消极怠工”的典型问题。

　　据飞龙公司营销总监刘先生介绍：“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20多个，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品。”

　　“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”

　　两个月后，飞龙公司通过掌控经销商业务人员来控制经销商，改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，使广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万余元。

飞龙公司的具体做法如下：

　　1.派驻一名区域经理常驻广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了6个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责。他们逐渐掌握了经销商的网络。

　　2.从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正地激励、调动起来，为自己所用。

　　3.动之以情，在生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待，让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，极具激励作用。

　　4.予之以利，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。

　　5.给之以“奔头”，我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。为什么？其中一个重要的原因就是：有许多经销商都是家族式经营，而且给业务骨干的晋升发展空间有限。

　　当然，飞龙公司要这样做，经销商肯定会有很多想法的。为此，飞龙公司积极开展经销商的工作：你的人反正都要流动，如果流动到飞龙公司，他们仍然给你打天下，也不枉你培养他们这么长时间；你如果还是不放心，那我们可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。

　　这样的“奔头”，帮助飞龙公司控制住了经销商的业务人员。

　　正是通过以上事关情、利和职业生涯发展的措施，及其有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训等等，飞龙公司由下至上，更好地掌控住了经销商渠道，让经销商无从消极，即使想“怠工”也难以自控了。

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