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危机管理,在“火警”鸣响前进入“安全地带”


中国营销传播网, 2005-11-17, 作者: 庞亚辉, 访问人数: 2330


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  五、敏锐捕捉组织内部潜在信息。根据一项危机产生根源的调查显示,85%以上的危机是由组织内部原因引起的。捕捉组织内部潜在信息可以从如下方面着手:

  (一)组织财务数据分析。有这样几个财务数据需要引起组织决策层和危机管理者高度重视,即组织的资产负债率、资本结构率、市场占有率、销售增长率、各项指标的环比和同比增长率、库存周转率、新品开发和老品淘汰率、应收帐款比率等。

  号称中国最大民营企业的德隆集团之所以坍塌,一个很重要的原因即财务出了问题。其实,德隆的财务问题很早就暴露了出来,只是管理层基于自我膨胀的私欲,乃至侥幸的心理而没有作根本性的调整。用唐万新的话则是“我每天都在应对危机”!

  (二)畅通内部反馈和沟通系统。内部反馈系统所反馈的信息往往是最真实、最直接,也是最客观的。现在企业的意见反馈通道非常多,除了“意见反馈箱”之外,还有电子邮箱、电话等等更为便捷沟通渠道。关键是企业要给予足够的重视,要有回复等反馈系统,对好的建议要给出奖励,要能够采纳落实,要缩短反馈的流程和环节,更要杜绝打击报复。

  而现实中不少企业的所谓“员工意见反馈箱”、“廉洁举报箱”,往往铁将军把门,设立在大庭广众之下,加之多年风吹日晒早已破败不堪,很难说有什么效果。至于员工接待日,也往往是企业自我宣传的一个由头而已。

  (三)定期专项检查和随机性抽查。通过定期召开座谈会议、进行问卷调查和建议收集、定期防水、防火、防盗专项检查、职工作业纪律抽查、产品检验检测抽查、职工抱怨度评估等措施,将能够发现出一些现实的和潜在存在危险的问题,并能够主动消除。之所以一些问题一大堆的国有企业被民营企业收购后,即可可以扭转局面,很重要的一个原因就是责任到人,能够动真格的,不流于形式。  

  危机的预防

  英国危机管理专家迈克尔·李杰斯特认为,预防是解决危机的最好方法。危机预防机制的建立和企业危机意识的培养是一个系统工程,需要企业建立危机预防和管理系统,成立危机处理工作小组,多方面、立体化地开展工作。尤其企业事先做好准备,制定危机管理的应急预案,其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南,并提出完整解决方式与步骤。当企业一旦遇到危机,都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性,顺利因应。危机的预防需要企业长期着手进行,伴随企业的经营而长期坚持不懈。

  这里,卓跃咨询简要介绍一些防范危机的规则和方法,以便于读者进行参照和自检:

  ● 不冒组织无法承受的风险,稳健经营。中国俗语“多大能量办多大的事”。组织引入新项目、拓展新领域、扩大再生产要依据自身的资金实力、领导能力、员工素质、市场条件等因素进行综合考量,哪怕遍地是黄金也并不是都可以捡拾的。1998年长虹倪润峰“垄断彩管”事件就是一场豪赌,但由于对政策的把握、上游供货商的诚信度把握不稳,结果却以巨大库存而拖累企业。而家电企业赶场似的多元化扩张,同样是危机重重,真正成功者寥寥无几。

  ● 导入规范、有序、职责明确的管理体系,制度化立业。由于市场经济兴起不久,中国企业的一大特点就是人治大于法制,或者说法制还只是附属于人治,因而为企业生产和经营的危机产生埋下了隐患。最近几起国有商业银行巨额资金被诈骗、被挪用等就是很好的说明。而如荣事达“零缺陷”管理体系,海尔日事日毕,日清日高的“OEC管理法”,小天鹅的“末日管理法”、西格玛管理等,则起到了积极的危机防范的功能。

  ● 作最坏打算朝最好方向努力。要预防危机,首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来,考虑其可能的后果,并且估计预防所需的花费。因为公司内数以千计的雇员中的任何一人,都有可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机的泥潭。

  ● 建立商业保密系统,防止泄密。谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要,比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。要想保守秘密,就必须尽量使接触到它的人减到最少,并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人;应当要求每一位参与者都签署一份保密协议。2004年,斯威特集团正与长岭股份洽谈收购的时候,却因为泄密被媒体突然曝光,从而引发长岭股票涨停。此显然不利于斯威特集团进行收购,斯威特老板严晓群随即发表声明,断然否认斯威特集团有收购行为。此泄密事件使得斯威特集团的收购行为拖延近半年时间。

  ● 以小见大,及时纠正。火柴、烟头虽小,却可以烧毁一座工厂,毁灭一个企业。企业要从上至下培养“从我做起、从小事做起,养成一个良好的、互相监督和提高的习惯”。有了问题哪怕很小,不忽略、不隐藏、不推诿,而是及时纠正,那么企业的危机发生程度必然会降低很多。海尔张瑞敏带头挥锤砸冰箱的故事,即是彻底杜绝质量隐患、树立百年立企的生动教材。

  ● 员工和管理层之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道。员工与管理者之间能否建立开放、双向而畅通的沟通渠道,本身就是一个企业文化的体现。在一个健康、及时并不间断对话的企业里,员工可以随时随地识别企业极为细小的弱点和缺陷,从而及早发现并改正,故而很少有危机发生。而一个封闭的、领导层自以为是的企业里,因为缺乏必要和及时的沟通,往往为危机埋下隐患。

  ● 树立企业公信力和良好的形象。在产品质量、客户管理、产品服务都做到优于同行业的基础上,企业要着力于培养员工的忠诚度和稳定度,确保企业内部基础的牢固。与此同时,企业要适当考虑通过形象宣传、公益赞助、领导人包装等在外围树立一个良好的企业形象,与媒介单位保持有良好、融洽的沟通。只有企业树立了强有力的公信力、好形象,才能够进一步抵御来自内部或外部的危机的侵袭,将危机矛盾进行最大程度的化解。在国内企业中,无论企业形象、公信力,还是领导人形象,联想都是值得称道的一家企业。  

  庞亚辉:上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理,多家企业顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有危机管理专著《考验:危机管理定乾坤》一书。电子邮件: flagflying@vip.sin.com ,手机:13341921106

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