家电连锁的路径分析

　　就目前家电连锁商的发展情况而言，有几点是出乎人们的意料，一是发展速度出乎意料，二是竞争手段和激烈程度出人意料。可以说，家电连锁企业之间的竞争已经到了一个非理性的状态，从一二级市场竞争到三四级市场，而且即使在三四级市场，扎堆竞争也非常的明显。

　　但是，在三四级市场，传统大家电品牌都有非常紧密的大批发商在合作，而且三四级市场的品牌容量是有限的，消费者对品牌的认知度也是有限的，三四级市场更多的是中小品牌甚至杂牌的天下，但这些企业从经济实力和品牌号召力上都未必是家电连锁企业恰当的合作对象。那么，就目前而言，三四级市场对家电连锁企业来说，整体上还属于真空地带，进入未必能产生最佳的投入与产出比。

　　再则，对家电连锁企业，如此速度的选址、建店、开业的高速扩张，其自身的管理驾驭能力、服务能力、人才培养体系和资金链条未必能够跟得上，当其中任何一个环节出现问题时，可能对整个体系会造成极为严重的伤害。

　　基于以上的分析，卓跃咨询以为，目前的家电连锁体系中，以国美、苏宁、永乐为第一阵营，以五星、大中和三联为第二阵营的现有家电连锁格局，必将在1-2年内被打破，有的企业可能会冲上来，而有的企业可能会因为管理问题或者资金问题而彻底消亡，灿坤就是很好的前车之鉴。　　

　　反过来，从家电整个产业发展的趋势来看，随着产业的越发成熟、行业利润空间的越发降低，产业集中度会越来越高，而品牌数量则会越来越少。我们从刚刚公布的空调业2005年度白皮书可以看出，在整个2005冷冻年度，空调品牌减少了29个，象飞歌、东洋、迎燕等都没能够幸免是再好不过的说明了。那么，当整个行业品牌越发集中，企业自身随着这种集中度而规模越来越大，市场影响力也越来越大的时候，无疑生产厂家与家电连锁之间的叫板砝码也会越来越多：其一，品牌就那么几个，而消费者的消费理性和品牌偏好度则会越发明显，没有我的品牌在，你就不能算得上真正的卖场。缺了谁都不合适。其二，品牌厂家完全以强大的品牌号召力自建专卖或者选择其他渠道进行销售，依赖家电连锁的程度会更小。其三，加强研发和市场调研，开发出前沿、独特性的产品，完全可以引导市场，获得固定的客户群体的青睐。这些因素，现有的家电连锁商们必须给予高度的重视。

　　根据卓跃咨询分析，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断甚至推出自由品牌产品等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。而且未必没有店面都必须足够大，小的连锁店面也同样依托品牌号召力生存。

　　应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段。在这个时候，消费者到国美购买产品和到苏宁是一样，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限，并由此产生不少的负面因素的存在，甚至可能对家电连锁产业链造成潜在的威胁。

　　家电连锁的未来发展方向，更应该集中在高级阶段，应该体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有那个时候，中国家电连锁才算得上走向成熟。　　

　　庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理，多家企业顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。电子邮件： flagflying@vip.sin.com ，手机：13341921106

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