核心竞争力

　　“核心竞争力”这一术语被管理学领域引进是在1990年。由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界去工作的沟通、投入和坚强的承诺。两管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克•波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部。

　　 中国企业实践思考：其实，当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。从企业的整体发展协调来看，“核心竞争力”只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述。任何一个企业，必须制定长期的战略，同时充分地利用外部机会和自身的应变力、适应力和创新力才能成功，两者动态的匹配是企业持续竞争力的源泉。企业的系统管理能力主要集中体现在资源、流程、价值观三个方面。

　　企业只有从核心竞争力向企业的系统管理能力的跨越，才能建立可持续发展的核心优势。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。　　

　　职业经理人信托责任

　　信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。

　　中国企业实践思考：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。更有一些机会主义者甚至认为这是千载难逢的漏洞。通过MBO收购，企业的管理层有机会成为最大的受益人。然而，融资却成为一些企业高管们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎为他们提供了一些机会，提供了成为受益者的可能。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式（包括MBO）转成私人资产（包括国企经理人和民营企业家）的现象。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是，政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。

　　随着职业经理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。　　

　　并购后的整合

　　在20世纪90年代由于越来越多地认为签订并购（M&A）协议很简单，因而并购后的整合（PMI）变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签定协议，但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢？一般认为并购失败率高的原因有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合，使所有的价格都物有所值。第二，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显。卓跃咨询此前做了主题为客户认为什么是合并中最重要的问题的调查显示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合适的战略”，后面是“选择最佳的收购候选人”，“支付最低的价格”和“构建最佳财务方案”。卓跃咨询认为中国企业解决PMI中的最重要和最关键是要解决如下六门技能和知识：第一，清晰定义交易后的愿景，然后解释战略；第二，把整合作为从组织日常业务中分离的独立过程来管理；第三，设立专门的整合团队和清楚的业务和程序表；第四，给从整合中获得的预期利益定一个清楚的目标；第五，尽快建立有效的人力资源管理程序；第六，设立一个交流整合目标和过程的程序，要对此保持清醒。

　　中国企业实践的思考：随着中企业走向国际化的进程中，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为，中国企业在收购国外企业并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题。这一点主要集中在：中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业TCL为例，该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量，而且公司不能够随便裁员，公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异，导致TCL在收购施耐德后的策略并不能够立即实现，企业也一直陷入困境和亏损。实际上，像TCL这样的例子在国内很多企业中，并不在少数。

　　除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。国内资产市场的诸多大鳄们抱着产业整合的大旗掀起了一轮又一轮的收购行动。行业间并购也趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统国有企业存在很大差异，这就导致了民营在并购国有企业后出现的诸多整合难题。

　　这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。　　

　　庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，多家企业顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。叶秉喜：上海卓跃企业管理咨询公司董事。国内著名战略和营销专家，公关危机处理问题专家，归真营销理论的创始人。 欢迎与专家探讨您的观点和看法，联系电话：13341921106，电子邮件： flagflying@vip.sin.com

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2003影响中国管理思想进程9大洋管理工具 （2004-05-19, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、 庞亚辉）