个体对情境反应的唯一有效结果是行动。层级式组织结构设计的功能出发点是：控制信息和控制行动。遗憾的是它的弊端也正在其功能点上集中体现：信息传递滞后和行动力不从心。如何完善至上而下管理体系和强化至上而下的执行力成为企业中的两个治理不愈的顽症，也是结构化管理学理论研究的核心内容。结构化组织结构及其管理体系的主要功能是“如何控制传递信息反馈，如何通过信息追踪执行行动。”这种功能将在新的情境式企业结构中被抛弃。ＥＲＰ（企业资源计划）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＫＭ（知识管理）、ＳＣＭ（供应链管理）、ＣＣ（协同商务）、ＣＰＣ（协同产品商务）、ＢＩＳ（商业智能系统）、ＥＡＩ（企业应用集成）、ＥＩＰ（企业门户）等信息系统在企业中的组合应用显然可以让企业的各个部分具备人体一样复杂的神经系统，使各个部分对情境的变化信息能及时接受且做出反应，与情境变化产生共振。企业中各个部门对信息的依赖不再需要层级式结构来传递，而是依赖于的信息系统。企业各个部分包括总部、董事会对其它各个部门的功能是提供合适的高质量的信息，本身是企业情境的一个组成部分。在情境式企业结构下，企业及各个组成部分都拥有及时的自主行动权，以至下而上的执行方式强化企业系统的执行力，从而取代了层级结构的至上而下执行力追踪功能。

　　④ 在情境式组织中，以把握新机会的经营能力在组织各个部分的得到深度延伸,经营能力和管理能力在组织各个部门的实现了均衡分布。

　　经营管理看上去一个词，但是经营性思维和管理性思维是两种不同的思维方式，在结构化组织中，这两种思维方式是产生管理矛盾的根源之一。

　　任何一个组织里都有两种情境模式主导企业人的思维方式:经营情境和管理情境，分别主导两种不同的思维方式：经营性思维和管理性思维。这是两种不同的思维方式,决定了企业的管理层在市场环境中的不同策略取向,决定了管理者对内部外部情境的不同反应能力。（见图10.3）

　　图10.3

　　在现有组织结构的影响下, 在企业的不同发展阶段上述两种不同的情境的影响力在管理层面的分布是不均衡的。(见图10.4)

　　图10.4

　　由图10.4可以看出在企业不同的发展阶段，伴随组织结构的不同特征(清晰或模糊)，管理者关注的重点是不同的，对待内部外部的情境反应能力是不均衡的，在急速变化的情境中，有着致命的缺陷。

　　在“创业阶段”和“灭亡或重生阶段”组织结构模糊，经营性思维占据企业的主导地位，由于管理性思维的缺乏使对新价值机遇的控制力非常单一，经常是凭主要管理者的头脑发热来决策，投机性很强。加上企业规模风险、市场风险、财务风险、人事风险的影响，企业随时都有阵亡的可能。巨人集团的覆灭就是典型的例证。在企业“发展阶段”和“衰退阶段”组织结构清晰，企业的管理性思维占主导地位，失去对外部环境的洞察力，使企业失去新的发展机会。大多数国有企业都是如此。这样的案例每天都在世界各地发生，并且随着情境变化频率的加剧，企业淬死的速度越来越快，美国的安然、中国的德隆都是在一夜之间阵亡。

　　情境式企业组织同时必需具备清晰和模糊的状态，使组织的经营情境影响力和管理情境影响力在企业发展的不同阶段均衡分布，保证对待情境变化的合理性反应。

　　下面我们再来分析经营性思维和管理性思维在层级式组织的不同层面分布状况(图10.5)

　　图10.5

　　由图10.5我们可以看出,层级式组织结构中,Ａ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是同质的，造成企业对情境反应力单一，不具备综合的情境反应能力。企业高层和中下层管理者都是重经营轻管理的思维方式，就会导致企业典型的市场机会主义、近视主义，业绩大起大落，抗风险能力低，是属于短命性企业。像中国的沈阳飞龙、巨人集团、秦池酒业、三株口服液都是这种类型。企业高层和中下层管理者都是重管理轻经营的思维方式，就会导致企业不关注市场和外界的变化，行动迟缓，被新市场新技术淘汰。

　　Ｂ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是矛盾,在不断冲突和调和中，相对于高速变化的动态情境，决策力和执行力在内部被严重消耗，所有的决定都是滞后的。被动地跟着情境反应，每年每季度的经营管理重心不断拆东墙补西墙地变化，“经营年”、“管理年”、“年头抓管理、年尾抓创收”的这些现象在每个企业中可以看见。实际运行中还会掺入人的观念、情感、情绪的影响,导致企业及其各个组成部分的情境反应力相当地紊乱。绝大部分的企业都是属于这种类型。

　　为保证企业及其各个组成部分，能及时均衡地对情境变化做出反应，在企业的不同发展阶段，在企业的不同管理层面均衡分布的企业经营能力和管理能力是必需的。使企业既能根据情境变化随时灵活地改变财务、组织、产权结构，创造和把握现有资源的新增值机会；又能不断优化财务、组织、产权结构，提高现有资源流程的重复性增值，使现有可得价值不断细节化扩大。　　

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