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从执行力到执行文化


中国营销传播网, 2005-07-18, 作者: 刘卫华, 访问人数: 3749


  在2003年,美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩的一本《执行力》在本土刮起了一股执行力飓风,至今还经久不息,让许多本土企业深感“一语惊醒梦中人”,于是不乏有企业将其奉为圭臬,至和企业也不例外,为了打造企业的执行文化,至和企业的王总不遗余力,大会小会地高谈执行力,甚至乐此不疲,大力向员工“推销”《执行力》,要求人手一册,将此书作为每位员工的必修课,但是两年过去了,至和企业的王总发现他的员工队伍除了管理方面的口才变得更专业了,“执行力”三个字成了大家的口头禅以外,怎么也感觉不到企业执行力跟以前有什么不同。

  这一切让王总深思了,执行力是理念还是一种体系?企业应该如何正确地导入执行力?企业停留在口头上的“执行力”,如何落实到行动上?又如何真正地烙印到员工心里?企业的执行力又是如何升华成为执行文化的?在升华的过程中,企业应该如何把握节奏,应该做哪些动作……  

  一、执行力如何升华成为执行文化?  

  所谓执行力,指的是贯彻战略宏图,预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键,因为再好的战略和策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

  在现实中可以看到,好的公司往往有很强的执行力,比如,可口可乐,百氏,麦当劳等等这样的企业,都有很强的执行力,即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员工,加入到上述提到的公司里,不久他们也会被培养成训练有素,执行能力很强的员工。

  这些公司是怎样塑造团队执行力的呢?要回答这个问题,首先让我们来看看这样四个道理:

  其一:企业文化可以同化员工的思维。所谓“文化”,即“文治教化”、或“以文化人”,其中“文”就是文明,而“化”是指“感化、变化、融化、同化”的意思,而企业文化,是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系,其作用在于让员工逐渐形成一致的价值观,甚至一致的立场,最终形成上下同欲的协同效应。  

  其二,思维决定行动。人们的行动是由个人的世界观、价值观、认识观等主观思想决定或者是影响的,如果在企业战略执行中,部门之间因为对某些观点或情理的认知不统一(这也是文化冲突的根源),常常会以自己的标准去行事,如此一来,双方越努力,则差异越大,矛盾也就越大。  

  其三、行动经过多次的重复也就养成了习惯。  

  最后、习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。当习惯成为文化的显著标志就是:人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理,是必须遵守的,甚至认为不这么做是不符合道德伦理的。

  把这四条道理如图1所示串起来,我们可以很直观地看出执行力升华成为执行文化的内在机理,也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程;对于个人来说,是思想与行为逐渐统一的过程;而对于企业来说,也是思想(执行的企业文化)与行为(执行能力)相互协调一致的过程。

  那么什么又是推动这个“轱辘”运转的源动力呢?   

  二、先改变思维,还是先改变行为?

  要塑造企业的执行力,就要推动这个“轱辘”运转,也就是说,要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯,这样执行文化才会逐渐形成,并最终显示出执行文化对执行力的推动。

  通常说,“态度决定一切”,因此有的人认为应该从改变人们的思想入手,一旦改变了思维,态度端正了,要么像西点军人那样“没有任何借口”,要么像罗文那样坚韧持毅,不管是哪种,都是执行力的“标杆”。这种逻辑让不少人陷入误区,比如,用“兵”的理念管“秀才”,要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法,是很难想象的,常常会引起大家的不满和抵触,消极怠工等对抗行为,如果从根本上不能协调,也会引发恶性冲突,正是因为定式思维和社会惰性的存在,让这样的一种改变异常艰难,甚至几乎是不可能的。

  但是如果从行为上,来改变员工的行为,相对而言,更容易些。比如,对于一个因为态度散漫做事偷工减料;或者对于沟通能力差,不能正确领会上司下达的任务;或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策,等等引起的执行偏差问题,我们可以通过贯彻一套标准化,结构化的流程,以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为,执行者依照明确的规范养成习惯,虽然开始的时候,会觉得受到流程和规范的约束,有点不适应,但是很快可以克服,随着时间的推移,习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的,很合乎常理的。

  而此时,标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候,流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分,如果企业能依着这种路径和方式,逐步推出更多的规范和流程,相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。

  在这种“温水煮青蛙”的境界中,员工的行为不知不觉的已经被大幅改变,当越来越多的制度和规范被员工接受,并遵守,那么也意味着,员工都有一致的行为模式,行为模式的统一与协调一致,形成大家共有的习惯,习惯的沉淀形成了一种大家认同的行为模式,也会成为员工日常交流探讨的焦点,其本身也就是企业群体的主导文化,这种文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变,直至大家形成一致的价值观、认识观。而这个过程也就是“轱辘模型”内部产生相互作用的一个循环周期的全过程,同时需要重申的是:从动作到理念的改变不是一蹴而就的,而是循序渐进,周而复始的相互作用过程。

  再回过头来看可口可乐,百氏,麦当劳等等这些企业,他们都有一个共同的特征,就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准,而这一套规范也是经过很多次完善和创新之后才形成的。

  先从约束和调整员工行为的工具入手,通过对行为的改变,并让他们形成习惯,而习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质,或者就是文化的表现形式,因为习惯就是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识,文化的形成也就是企业管理理念的升级,此时,营销人员的思维方式也就已经被潜移默化地改变,一切显得顺其自然,最终水到渠成,防止了从理念入手,由于思维方式上的巨大差异,引起对新理念抵触的文化冲突,继而导致对行为的排斥的现象。

  也就是说,推动执行文化轱辘模型的源动力—规范、制度、流程。 


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本页更新时间: 2022-06-28 05:13:10