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全景记录燕京啤酒粤西攻略


《成功营销》, 2005-07-07, 作者: 叶茂中策划机构燕京项目组, 访问人数: 4597


  得华南者,得啤酒天下!

  广东,作为中国最为富庶的地区之一,啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润却占全国啤酒行业利润总额的四分之一,名列全国第一,无疑是所有有实力的啤酒品牌的必争之地。

  在这种啤酒兵家的必争之地,燕京鲜啤收紧拳头,用“零氧化,真新鲜”重拳出击,短短几个月跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一。

  杀入华南战团

  此前、燕京啤酒(以下简称“燕啤”)已经通过兼并、收购等手段,在全国建立了数十个生产基地,并完成了在华南市场对广东的合围—福建“惠泉”、广西“漓泉”都已被其纳入麾下,并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。并组建了“华南事业部”,将华南作为战略重点,意图挡住青岛啤酒(以下简称“青啤”)从华南向华中和西南发展的去路,同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。

  华南啤酒市场的传统霸主珠江啤酒(以下简称“珠啤”)已经盘踞多年,虽然腹背受敌,但凭借其多年形成的市场和品牌基础,联手Interbrew后,依然保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。

  反观青啤进入广东短短三四年,凭借其规模、资金、品牌、营销、管理方面等的优势,迅速在广东全境铺开。在一线城市及部分重要二线城市(中山、佛山、东莞、湛江等)夺取了相当份额,销量直追珠江。

  中国啤酒业另一巨头华润啤酒一路并购,最终的目标在华南。但在华润啤酒在广东生产基地建成之前,也暂不足以对广东市场构成大的影响。

  曾风云一时的蓝带啤酒,由于股权纷争、内部管理等方面原因已呈颓势。金威、生力、嘉士伯等品牌也已难以有所作为,不足以构成大的威胁!

  燕啤在广东一役,真正有力的战略对手只有两个:青岛啤酒、珠江啤酒!  

  占领粤西制高点

  相对在北京的无处不见,这里似乎是燕啤的“白区”……品牌认知率和亲和度远远不及对手,广告认知率在部分城市甚至排到十名之外……

  一周的市场走访、一个多月深入的消费者调查研究,我们发现:珠啤作为广东啤酒市场传统霸主,虽其在几乎所有市场都有较佳的表现,但在青啤进入的市场,珠啤市场份额大量被蚕食。青啤份额节节上升,已有反超珠啤之势。

  青啤采用低成本扩张策略,积极切入并占领二线市场,并将品牌辐射力逐步向三线市场渗透。这一发展策略,在有效地控制营销成本、获取了高额利润的同时,也暴露了其软肋:

  1.基于对广告费用投入的审慎,未能抢先占领传播制高点(战略高地);

  2.基于对销售费用投入的审慎,未能抢先占领三线市场(战略纵深)。

  这导致青啤在粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动,下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地,给燕啤腾出了巨大的发展空间。

  针对青啤所暴露出的弱点,项目组与燕啤方面迅速达成共识:

  对粤西啤酒市场传播制高点的占领,必须要取得绝对优势,从高空的电视媒体,到地面的终端包装和促销,从气势上必须要全面压倒对手。迅速占领三线市场,必须在最短的时间内,获取最大的网络覆盖率和终端占有率,对三线市场完成整合。以此为基础,对青啤形成“上顶下压”之势,将青啤真正封堵在二线市场。

  湛江,啤酒市场竞争已趋白热。青啤、珠啤、力加在湛江数年的缠斗,形成现有相对稳定的市场格局,但由于其所处地理位置、在粤西区域内的中心地位及战略意义,成为首先必须拿下的最为重要的“桥头堡”。  

  渠道排兵布阵

  终端,历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点!啤酒主要的两大类消费终端的形态中,现饮终端是燕啤新品牌、新产品导入的最佳突破口。但经过数轮激烈竞争后,优质渠道资源(实力经销商、现饮终端)已基本被竞品瓜分、垄断。这一现状使得燕啤在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。

  先来看看我们的对手们是怎么做的:

  由于地域和历史的原因,珠啤在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及,也使得其总体市场份额高居榜首。然而,由于总厂、分厂产权结构不同,在同一个市场有两支不同的销售队伍存在。两套不同的体系,导致了产品线的混乱和传播的混乱。

  虽然珠啤已经在改变这一局面,但在总厂、分厂两个体系还未整合情况下,渠道之乱还将继续下去,短期内难以有所作为。

  青啤所采取的分产品总经销方法非常实用,青啤通过基础权利(品种经销权)、品牌吸引经销商追随、参与合作,组成营销网络并协调管理市场。

  其弊端主要在于:由于缺乏厂家的支持,导致经销商更为重视短期利益的回报,而忽视品牌建设、培育等长期性投入,满足现有市场的维持与收获,缺乏主动开拓和进攻的动力。

  当市场相对稳定,厂家和经销商都有利可图的情况下,这一现状尚能维持,一旦遇到强有力的外力冲击时,也可能引发厂家和经销商之间矛盾的爆发。

  分析了竞争对手的渠道特点后,鉴于现有燕啤经销商多为方便面、饮料等非现饮终端产品的经销商,运作缺乏现饮终端市场相应的网络与经验的实际状况,我们制定了缩小区域划分范围、消减缩短网络链条、降低经销商门槛、实施渠道扁平化、实施渠道精耕、强化终端管理的基本网络设计原则(见图表3):

  1. 实施小区域经销制:以二级市场的排档、士多、酒吧为主攻市场,要求经销商必须是终端型的经销商,实行小区域代理。

  2.管理重心下移:利用人力资源的优势,在市场一线与经销商并肩作战,参与经销商的经营管理,直接把控终端,并管理、引导、辅助经销商实施深度分销,提升经销商的素质和经营能力。

  3.渠道扁平化:完善健全营销网络,由经销商承担物流和资金流职能,燕京承担起信息反馈、促销执行等职能。最大限度地缩短销售渠道,避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。以提高终端产品覆盖率为渠道建设的首要目标。  


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本页更新时间: 2022-07-05 05:12:11