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能力导向打造核心竞争力


中国营销传播网, 2005-06-13, 作者: 韦华伟, 访问人数: 3203


  核心竞争力是个比较热的概念,大家都在谈企业如何营造核心竞争力,但是却没有几个人能把他说清楚。究竟什么是核心竞争力,企业家、学者、教授、咨询公司,大家各执一词,不同的人对核心竞争力都有自己的理解,柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力,TCL的李东生认为是创新能力,海尔的张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力,好像核心竞争力也没有一个统一的定义。不久前一位清华大学的老师对“偷不走、学不走、模仿不了”的定义颇不认同,甚至也有人认为就不应该提核心竞争力这个概念,因为没有成熟的工具和方法来构造核心竞争力,也不存在别人学不走的核心竞争力。

  笔者认为,核心竞争力是存在的,但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题,核心竞争力仍然是相对的,是动态的,是企业相对持久的竞争能力,而非一成不变的竞争能力,核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力,是不易模仿,而非不能模仿的。

  更为重要的是,笔者通过对业内优秀企业的研究发现,未来中国企业之间的竞争将面临重大转型,由机会导向型,向战略导向型和能力导向型转变,最高层次是文化导向型的竞争。  

  中国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段,就是寄希望于市场出现的机会,对手出现的失误,自身出现的奇迹。但现实的情况是,客户需求变化越来越快,等你感觉那是个机会的时候,已经人满为患,充满了恶性竞争,不再是机会;对手也跟你一样在苦苦寻找机会,甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工,连国美的老总都感慨,“如果可以重来,再也不愿意做电器行业”;你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹,但不幸的是,也许你们的研发条件有限,也许你的薪水不高,也许由于各种原因,你无法留住他们,你寄希望于你的销售精英们,可他们是那么的不让你放心,集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。

  机会导向的观念使企业每天都疲于奔命,因为他们没有核心,没有专长,结果总是在价格竞争的边缘徘徊,每天都去学“海尔”,但越学越失望;每天都盯着销售数字,却发现增长越来越缓慢,前景越来越黯淡。

  我们研究发现,中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型,这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破,后来是手机,再后来是开发东南亚等海外电视市场,这是机会导向型的表现,哪里有机会哪里就有我们,但不幸的是,彩电行业遭遇持续的低温,高端产品无力推出;手机产品持续下滑,高管集体跳槽到长虹,风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军,打下了市场,却守不住,后来TCL并购汤姆逊、施耐德,都是一种战略的转型,即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦,以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗?还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。

  我们发现联想也在走同样一条路,自己无力发展核心技术,于是采取了并购的方法,希望能够通过并购获得IBM的核心技术,狮子能否吞了大象,我们并不乐观;乐凯与柯达的合资,也是希望获得核心技术,但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单;海尔的核心竞争力究竟是什么,技术还是文化?为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场?要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。

  那些优秀的企业已经进入了能力导向和文化导向的阶段。

  苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败,但是不要忘记,就是这样的一种文化,这样的一种技术导向型,让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域,成为那个细分市场的老大;同样的,创新的苹果文化让他们与时代同步,紧紧抓住了互联网经济的脉搏,他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色,而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业,但他们在创新方面输给了苹果,他们落后了,但是SONY公司高层集体辞职,并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY,这样的文化企业怎么能不成功呢?反观我们国内的企业,业绩不好,往往总是归咎于人、埋怨外界,涉及到内部变革,总是望而却步,又怎么能培育出自己的核心能力呢?

  核心竞争力能否依靠并购?技术、管理、人才、文化,究竟什么是核心竞争力?企业在寻找核心竞争力的同时,也是在找寻这些问题的答案。


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