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领导力:我们的共通语言

独家专访美国“领导与领导学会”主席弗朗西斯·赫塞尔本


《中外管理》2005年第六期, 2005-06-02, 作者: 王小燕, 访问人数: 3444


  美国“杜拉克基金会”(现“领导与领导学会”),是以“管理之父”彼得·杜拉克名字创办的非营利组织。其旗下刊物《Leader to Leader》,多年来致力于传播关于领导力的深刻思想,为其撰稿的都是如雷贯耳的管理大师:彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯……为此,矢志于“理念领先”的本刊,跨洲越洋专访了这家在全球管理界一直享有盛誉的权威研究机构。

  四月的纽约街头,熙攘喧闹、阳光普照,可位于闹市中的美国互助生命保险公司(Mutual of America)的大楼内却幽静安宁,还散发着微微的寒意。作为“领导与领导学会”(Leader to Leader Institute,前杜拉克非营利事业管理基金会)的理事会成员和最主要赞助者之一,美国互助人寿保险公司一直无偿为其提供办公场所。

  杜拉克基金会,这家以“管理之父”彼得·杜拉克名字命名的非营利组织,虽然规模不大,但在全球管理界却极有影响。旗下的获奖出版刊物《Leader to Leader》杂志,多年来一直致力于传播各种关于领导力的深刻思想,在这本期刊上面发表文章的,都是如雷贯耳的管理大师:彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格、詹姆斯·钱皮、加里·哈默……而弗朗西斯·赫塞尔本女士作为杂志的总编,对于领导力从理念到实践,都有自己独到的见解和经验。

  “是第五级领导,不是第五级经理”

  《中外管理》:吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级经理人”(据该书中文版)的概念,其特点为谦逊的性格和坚定的意志、执著投入、团队精神、“成功时看窗外、失败时看镜子”等等。您是否同意他的这些观点?

  赫塞尔本:是“第五级领导”(Level 5 leader),不是“第五级经理人”。吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级经理人”这个概念。领导是领导,管理是管理,这是两个不同的概念。领导力不是命令与控制,它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”,它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观,致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底,是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。

  我非常同意吉姆·柯林斯的观点。领导就是应该将成功与大家分享,而主动承担弱点和失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现,他们明白:自己的言语和行为,都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。

  《中外管理》:很多企业都确立了自己的使命和价值观,但这些东西好像只对高层领导有意义。

  赫塞尔本:无论是非营利机构还是各类企业,使命都是有效战略的基础。彼得·杜拉克说,制定组织使命的人应该问自己三个问题:我们的业务/任务是什么?谁是我们的客户?我们客户看重什么?他认为:一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。我还要增加一点:使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、激励人心的理由。像“增加股东价值”,简洁是简洁了,但却不能令人信服和激励人心。

  同时,领导还要与员工、顾客和公众充分沟通组织的使命。要知道沟通不是你说了些什么,而是别人听进去了些什么。领导还应该懂得倾听的艺术,运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识,而不是排斥。包容具有极大的价值,当你包容更多人进来的时候,你就获得了更多新的能量。

  要依靠许多领导,而非一个

  《中外管理》:不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力?例如:知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的?

  赫塞尔本:无论是哪一种企业,或者是政府机构、非营利组织的领导,领导风格可能各有不同,但一些基本的领导力特征应该是共同的:领导都应该是个“医生”,一个将大家联合起来的人,一个能给大家带来希望的人,一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人,使组织不只依赖一个领导,而是依靠许许多多领导,归根结底是依靠自己。

  《中外管理》:为什么领导还要是一个“医生”?

  赫塞尔本:在很多时候,像经济变动、意见分歧、意外发生,人们的心灵都会受到伤害,都需要疗伤。领导就要能够成为这个疗伤的人,并且把大家联合起来。

  《中外管理》: 但是有的领导人认为:自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质,所以在各级培养领导力对自己并不适用。

  赫塞尔本:彼得·杜拉克说过:“他们不是雇员,他们是人。”无论是什么样的知识水平,人都需要尊重。作为领导,首先要对你的员工有信任。管理应该是环状的,领导并不是高高在上,并不是事事比别人高明。

  《中外管理》:那么怎样才能在各级培养领导力?

  赫塞尔本:要有一个环状的、灵活的和流动的管理系统,让人们可以释放出自己的思想和能量。将权力与责任分配到圆环的最外端,让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。

  《中外管理》:一个好的领导必须具备您所说的这些素质,但并不是所有具有这些素质的人都能成为好的领导。如果没有合适的机会,他们也很难成功。

  赫塞尔本:去领导就是去服务。真正具有领导力的人都是想要为组织、为他人服务的。如果在这个机构里没有提供服务的机会,很简单,他就会离开这里,到一个能够有机会为大家服务的机构去。

  [b]我们说着同一种语言

  《中外管理》: 您对于中国企业的领导力有什么了解?

  赫塞尔本:我对于中国具体企业了解的不是很多,但对于领导力、管理、使命、愿景这些东西,我们是共通的。几年前我曾到中国进行关于领导力的巡回演讲。我们在一周的时间里为2000位企业、政府和非营利机构的代表作了讲座。当我们准备离开最后一站——东莞的时候,东莞市长对我说:“感谢您为中国带来了关于‘圆’的文化。这个环形是古代中国的财富,也是今天中国的财富。”我们用的交流语言可能不同,但是其管理含义都是一致的,与我们和美国企业、美国军队等机构的沟通没有区别。对于不同领域的管理也是一样,美国女童子军和通用汽车在铸就卓越组织方面没有什么不同。所以,中国企业也和美国企业一样,要打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业。

  《中外管理》: 感谢您接受我们的采访!

  赫塞尔本:感谢你们,你们的到来给我带来了更多的光明! 


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