“当外部的市场环境发生重大的变化，而我们的组织通过改良还是没有办法适应市场的变化时，我们必须考虑改革”伍齐全掷地有声的说道。

　　“如何改呢？”贾笛问道。

　　接着，伍齐全向贾笛出示了图2，说道：“既然市场从以行政区域为基础的相互独立的市场发展变化为以渠道为基础的各个行政区域相互关联的市场，那么为适应这种改变，根据组织结构设置的原则：信息流通尽量短捷、高效等原则，应该改变原有的划分市场的思维：变行政导向为市场导向，也就是说，我们的组织构架就应当从以行政区域为基础的划分方式变革为以渠道为基础的变革方式。”

　　“首先，我来解释一下此组织结构。”伍成全继续说道。

　　（一）基础

　　此方案是按渠道特性来划分市场，而不是按行政区域来划分市场的，尽管仍然是将整个宁波市场一分为二，只不过，由于划分方法的不同导致结果与现在是不一样的；同时，鉴于市区老三区与镇北鄞三区的渠道联系非常紧密，交通半径也很小，因此，将这两个区域合并管理。第三，撤销区域经理，增设渠道经理，然后将不同的区域业务人员按不同的渠道进行划分管辖权，业务人员直接由渠道经理管辖。

　　（二）优点

　　两种组织结构的信息传播途径参见图3与图4，显然，在组织结构2下由于减少了至少一个信息传播环节，使得信息的传播速度、效率、真实度都比结组结构1要优良得多。

　　同时，由于几乎没有了平级之间的协调工作，各人员相互之间不存在相互扯皮的理由，使得每一个人员的权责利都非常明确。显然，在结构2 中，渠道负责人的主要的责任是对所管辖的渠道负责，包括渠道销量、渠道畅通程度、渠道铺货率等。而具体的业务人员则对其负责的区域的渠道终端负责，包括区域渠道终端的销量、铺货率、产品陈列等。总而言之，这种结构下各人员的责权利相当明确，因此也就便于考核和管理。

　　再次，由于将各区域的渠道进行了统一管理，使得渠道经理能够根据各渠道商的营销网点的覆盖情况和市场的需要重新规划渠道，选择合适的渠道商，从而从根本上杜绝了渠道商之间的相互窜货问题。

　　第四，由于这种方案是按照不同的渠道进行分类和管理的，而同一种渠道、终端的相似性大于同一区域下的不同渠道、终端之间的相似性，使得这种按渠道性质进行分类管理比按行政区域分类管理更为专业化，从而使得人员的工作更加专业化，使得公司具备了对市场进行精耕细作的组织基础。

　　第五，撤销原企划部，成立市场部。原企业部主要的职责是汇总统计各片区的市场信息和整合协调各区域经理提交促销方案并制作所需的促销材料。而结构2下的市场部将站在更高的高度，为企业的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略出谋划策，为企业实现整合营销传播提供了组织基础，使得企业资源的利用率和有效性会大幅度提高。

　　第六，在结构2下我们发现比结构1在执行层方面人员更加精练了，少用了3个人，节约了21.43%的人员。使得我们公司能够用同样的薪酬总额支付给员工更富竞争力的薪酬，从而为企业在社会上获取更具有竞争力的员工奠定了薪酬基础。

　　最后，组织结构1下，区域经理要为所属区域制定和执行产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，因此需要具备全面的市场营销才能，然而在此结构下，由于各个区域经理的管辖范畴实质并不大，这样的工作机会、工作挑战性及薪酬并不足以吸引和留住这些具备全面营销才能的人才，这也解释了为什么您觉得现行的区域经理的素质好像不够，然而又无法通过补充新鲜的血液来改善的原因；而在组织结构2下，渠道经理只需要有效执行公司的各种市场策略，参与制订公司的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，因此所需的技能更为简单，所以人才的层次反而要求更低，从而这就从根本上解决了人才危机问题。

　　（三）缺点

　　可能存在以下两个缺点：其一，由于每个业务人员的活动半径增加了，必然导致业务人员的差旅费用增加。其二，由于各个区域没有了区域经理，使各个区域的业务人员在区域内没有行政领导，无法对其日常上下班情况进行监督。如慈余市场的3名业务人员，在结构1下由于存在慈余区域经理，并且慈余区域经理在慈余分支机构对3名业务人员进行日常上下班情况的监督；而在组织结构2下，没有人对这3名业务人员的日常上下班情况进行监督，因为他们各自的渠道负责人，跟他们的上班地点并不一致——渠道负责人在总部上班，这3名业务人员由于交通半径的问题只能在慈余上班。

　　然而，对这种情况进行进一步的分析发现，这根本就不是问题，因为：（1）费用增加的问题。由于交通半径的扩大有限，费用的增加额度有限；同时，随着专业化分工的效率的提升，费用率不会上升，甚至可能下降。（2）无法监督的问题。从影响业务人员的关键绩效因素来看，上下班考核根本就不是关键绩效因素，只要加强对其所负责的渠道终端的铺货率、投入产出比、陈列情况等关键因素的考核，同样能实现对市场的精耕细作。

　　（四）可行性

　　前文实质上已经分析了结构2在理论上的可行性，下文结合贵公司的实际情况探讨一下具体实施的可行性。

　　（1）人员能力的配备性。首先，对现行的区域经理来说，可以将其中在市场策划、市场营销能力最全面的人选来担公司的市场部经理，在我们调研过程中，我们也惊喜的发现了贵司还是有这样的一位人选，那就是现在负责慈余市场的刘战。对于即将成为渠道经理的其它现任区域经理来说，由于担任渠道经理的要求比现在区域经理更加简单一些，况且二名渠道经理还可以从现任的三名区域经理中优选，因此能力也不存问题。同样的道理，对于现任业务员来说，由于其负责的终端更加专一，工作的变化更加少，因此能力应该也不存在任何问题。

　　（2）人员的抵触性方面。在结构2下各个人员的相对地位并没有发生很大的变化，只是各个人的职责发生了改变；尽管需要裁减几名人员，但鉴于贵公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的过程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以可以断定人员的抵触应是不大的。

　　（3）市场承受方面。在结构2下，只要但任渠道负责人的人员是现行的主要与此渠道打交道的区域经理，尽管此时的渠道经理的职责与此前的区域经理已经大不相同，但对渠道商而言由于人员没有变化并不能感受到贵公司发生什么变化，因此，渠道不存在太多的人员交接的问题，可以说市场是很容易接受的。

　　“综上所述，我们认为无论是从对市场的影响、贵公司的人员能力匹配程度还是内部人员的接受度来看，这都不存在太大的障碍。”伍成全肯定的说道。

　　（五）风险

　　“您说得非常有道理，”贾笛高度赞扬的说道，“伍先生，我在想，如果我实行这种改革的话，尤其应该注意哪些问题呢？或者说最大的风险在哪里？我应该如何规避呢？”

　　“您的问题问得非常好。”伍成全接着说道，“最大的难度和可怕之处在于人员可能由于个人惯性和组织由于体系惯性不能迅速地将新的原则、规章制度、方法用于实践，但这是任何一个变革必须面对的。主要通过以下两个方法将其克服：其一，通过制定新组织架构下各岗位具体职责、权利、利益及考核方法，明确每一个岗位和个人的责、权、利，并给予人员足够的培训，让所有的人员理解和明白新架构下各人员的工作应如何展开、自己的责权利是什么；其二，瞪大眼睛在组织内部寻找符合新架构下的行为并加以高度正强化，同时对不符合新架构下的行为予以适当的负强化。最后，顺利实现变革。”

　　一年后，在康益公司的年度庆功会上，贾笛特意邀请了伍成全出席。在觥筹交错间，贾笛谈笑风生。“伍先生，非常感谢您为我司做的工作！按照您的建议，一年前我果断的推进了组织变革，现在我们公司员工之间的矛盾基本消失了，对市场的反映更加敏捷了，公司也在统一指挥下变得更加高效了。”　　

　　从上述案例可以看出企业的营销部门组织结构的设计至少需要考虑以下四种因素：

　　1、企业面临的外部环境。企业的营销部门是与市场紧密相关的，也是企业真正与市场实现零距离接触的部门，因此，营销组织必须是一个开放性的组织，也就是说营销组织必须适应市场环境，同时也就意味着市场环境的重大变化必然要引起企业的营销组织进行适应性的变革。

　　2、企业信息的传播渠道和畅通程度。信息是企业决策的基础，组织结构从某种意义来说本身就是组织信息正式传播渠道的结构，组织结构本身就决定企业传播的渠道、效率、真实性，一个良好的组织结构应该保证信息传播真实、高效、畅通无阻。

　　3、各组织岗位的责权利的匹配程度。从某种意来说，企业组织岗位的责权利的匹配程度就决定了企业的运作效率。一个组织如果提供的岗位责权利不清或难以界定，那么考核、激励都是空中楼阁，组织必然成为一个低效、扯皮、相互推委的机构。

　　4、企业人力资源的匹配程度。企业的任何行为都必须依靠人来完成，一个组织如果没有恰当的人员来胜任组织中的岗位，那么哪怕是一个从理论上看起来完美无缺的组织构架也不能在企业中发挥出良好的作用。　　

　　原文载于《销售与市场》2005年第4期，发表时有删选，此处为完全版。

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