综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。

　　1．战略为纲，纲举目张

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识、尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。　　

　　肯德基：

　　1、 先知先觉，起点本土

　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

　　在充分吸取1970、1971年香港发展失败的经验教训后，它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

　　1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

　　同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。

　　王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，然后才保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。

　　经过长达1年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。　

　　2、 追求卓越，先发制人

　　肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团达中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。

　　以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终禀承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说，最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。

　　3、 系统整合，加速扩张

　　经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略；

　　——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％既60家以上的特许加盟店）。

　　――战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。

　　――供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。

　　麦当劳：

　　1、 后知后觉，后发制人：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程。之后，麦当劳干劲十足，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。

　　2、 发展滞后，后劲不足：但在2002～2004年的关键三年间，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

　　3、 单兵作战，决策迟缓：在经过12年的发展之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度，以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。

　　小结：

　　老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？

　　肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。

　　对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。

　　长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

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