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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 康佳“COMBO”方程有多少种破解方式?

康佳“COMBO”方程有多少种破解方式?


中国营销传播网, 2005-04-25, 作者: 沂蒙山, 访问人数: 1611


  这是一个模式化的时代,海尔海外建厂,不管赚钱不赚钱,先搞出一个“海尔模式”,南方的TCL也不甘寂寞,齐刷刷的与汤姆逊、阿而卡特等搞出一个“TCL+汤姆逊”模式;格兰仕集团的微波炉满世界占领,也就因为这个搞出一个“格兰仕模式”……模式太多,案例太少的结果就是——随着中国世界制造工厂的声誉雀起,我们却很难找到一个值得具体解剖的案例;此时,二十多岁的康佳,倒是摆脱了愣头青的架式,借着海外营销自有品牌的“澳洲培宝现象”,以及与海外资金模模糊糊的合作宣示,把一个新的模式又新鲜出炉。对这个具有溢出效应的家电行业,年终岁尾,希望通过对康佳这一具有组合方程的破解,来归类2004年的家电业模式之痒。

  康佳国际化模式破冰  

  时间已经是接近冬季,但南方的深圳,却似乎没有太多的冷冽,温煦的阳光下,金灿灿的颜色特别的晃人眼睛;在深圳华侨城的康佳公司里,多媒体事业部总经理匡宇斌总经理的每一个电话也正是在传播着这种颜色。关于康佳(000016.SZ)与日本某日企是合资、还是合作的说法就像走过了炎热夏季的天空,一丝丝的凉意如空气中的粒子,浮动、弥漫而难以捕捉。  

  在上个世纪80年代的时候,比较市场上铺天盖地的日本家电,中国家电企业恍如幼稚园的孩童,在整个80年代到90年代初期,中国形成的以城市家庭第一次购买为主的巨大彩电需求成就了日本企业的同时,也带动了中国家电企业的勃兴。10年后,随着数字家电等新兴高科技产品的出台,因为升级换代的需要,以康佳、TCL、海尔、创维等中国家电巨头开始与国际企业同台竞技;而进入21世纪之后的今天,在WTO背景下的世界家电市场也因此一个新的层面的竞争。  

  家电企业作为共和国的“长子产业”,从价格战、渠道战、多元化、技术战,直到今天的海外市场的国际化战略层面,所有这些企业走过的道路都因为其突出的“溢出效应”给国内相关的手机、汽车、电脑等行业带来借鉴。  

  从2003年开始,在长虹遭遇应收账款之乱,以及APEX反倾销之变的同时,进入并购状态的TCL在忙于整合肠胃功能,美的则是急于调整与东芝的合资;此时,“缺席“的康佳却意外的在2004年的9月传出与日本某日企合作的信息,在越来越多的国际企业开始在中国大规模的“完全本土化”的时机,中国企业选择了“走出去”的逆向行动。家电专家表示,从这些企业的动态来看,中国家电企业正处于一个世界性的产业在大举调整的关口,康佳等企业选择了走向海外,在某种程度上正是这种世界性趋势、与中国企业已经发展到一个临界点的结合,这是大势所趋,而康佳数年来所推行的国内、国外融合的路线却也因其丰富的多样性可能成为中国家电企业国际化路线的总和!  

  静是相对的,动才是绝对的!康佳集团总裁侯松容特别为此做了一个注脚:“在2003年7月的通信科技公司的销售工作会议上,通信科技总经理黄仲添告诉我,他在分公司总经理工作日记的扉页上写了这样一段话:‘在非洲的草原上有一种动物叫狮子,每天早上起来,它告诉自己:我必须奔跑,起码我要赶上速度最慢的羚羊。而羚羊每天早上起来告诉自己:我必须奔跑,至少我要躲过狮子的捕杀。’我们每天早上起来都告诉自己:我们必须奔跑,因为我们别无选择!”  

  在记者与多媒体事业部匡总经理的采访中,关于康佳的国际化路线越来越清晰,而一种新的有别于其他对手的模式也跃然纸上。康佳认为自己的战略概括来说就在于:第一,康佳国际化策略是在中小国家我们主要做自有品牌,即在市场容量200万台内以内的国家都适合做自有品牌;第二,进行自有品牌出口的同时,也加强OEM;第三,在全球针对每个市场板块同时寻找机会进行战略合作,以便与借助合作方的资源以及康佳的优势,进行整合,或建立海外基地,或达到强强合作的可能;第四,同时不放弃寻求并购的机会,从而为资本运作提供积累和准备。那么,这四种方式在康佳集团是如何有效地实施,又是怎样达到高效的统一的呢?在与日本某日企合作之后,这四种模式又将如何相互协同?这种协同又是如何成为康佳所称道的“COMBO”方程?             

  OEM模式,康佳借代加工欲破技术壁垒

  2004年5月15日,ITC裁决中国彩电行业倾销行为成立;也同样在5月,康佳位于墨西哥和美国交界的成熟工业区兴建的生产基地开始全面投产,与墨西哥这个基地采取战略合作模式的基础上,在产品的出品上,康佳因地制宜的采取了OEM的方式。绕道墨西哥进入北美市场,康佳首先考虑的当然是是从墨西哥出口北美市场的可以取得零关税的优惠政策,而OEM的方式则是因为:康佳品牌在北美市场毕竟还没有良好的知名度。  

  OEM是国内家电企业走出海外的一个重要模式,康佳也不例外。对此,家电专家强调,即使再过十年、二十年、一百年,企业OEM模式都将作为社会化大生产的一种重要分工协作方式长期生存,并应该随着信息化社会化的强化而更加扩展。  

  除了销售、当地保护政策之外,康佳的OEM模式还被提到了企业的战略层面,毕竟,海外企业存在着康佳目前还无法企及的技术优势,因此,短期内,在高技术产品的发展上,康佳采取OEM的方式,实行在操作中学习应该可以达到借梯登楼的目的。  

  匡总认为,在彩电的平板类,这些技术主要集中在发达国家,需要重点投入,而消费者也特别重视品牌的引导作用,因此,要进入这些区域就需要找一些知名品牌合作,并采用OEM的模式,把技术引进并发挥自身的制造优势。而在接近平板类的背投类产品上,这些技术也是集中在发达国家和中等发达国家。该类产品研发投入比较大,但销售增长已经趋于缓慢,所以,康家没有必要再全力投入,OEM模式是最好的解决方案。至于CRT类,因为这类产品在发达国家已经处于衰退状态。进入的方式相对比较灵活,我们则可以更灵活的利用制造和成本的优势。  

  从上面的分析可以看出,在彩电的CRT领域,它的市场容量、份额已经在逐渐减少;背投领域虽然增长很快,但是不足以养活这么多公司。所以未来的彩电市场,平板是竞争的焦点。所以,在技术上需要投入,并希望借此占领上游资源的康佳从OEM的层面上更多地看到了企业战略的发展层面,匡表示:从合作的层面来看,即使是OEM方式也可以帮助企业在技术的突破上能够提供思路,但是在应该投资研发的的领域,还是要尽早地占领上游市场,从而尽早地控制链条利润的制高点,就液晶领域来说,这个产品线的实施确是要涉及大量的投资,但对国外企业而言,他们要投的,不和你合作他们也要投,既然如此,为什么通不过合作方式大家一起投呢?   


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本页更新时间: 2021-03-05 05:12:56