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品牌定位:回到科特勒


中国营销传播网, 2005-03-18, 作者: 曾祥文, 访问人数: 4228


  《编者按》:营销大师科特勒以“营销学的创始人”而著名,但科特勒的品牌理论在中国的影响却不大,不如奥格威、特劳特受到众多广告人、企业追捧。

  但是,仍然还有一些人追随科特勒,长期致力于科特勒理论的中国化,长期运用科特勒理论于企业实战,并为客户企业做出了巨大贡献。  

理解科特勒的品牌观
  

  科特勒主张“全方位营销”;所以,科特勒是作为“全方位营销”的武器、从“全部利益相关者价值整合”的角度定义“品牌”的:“品牌是企业(或\和其提供物)为利益相关者创造的价值的指示器”。

  科特勒以一张实用性极强的表格,勾勒了以“全方位营销”为目的的企业品牌与“利益相关者”的关系。

  针对国内企业尤其是中小企业的现实,结合我们自己的实践,我们对该表格做了一些修改:

  这张“武林宝图”说明:

  品牌是对“核心服务对象”的、对服务对象有价值、自己也能从中获得价值的“承诺”。

  它不是仅仅针对消费者的,甚至可以说它主要不是仅仅针对消费者的。因为,对企业有价值的决不仅仅是消费者。科特勒是“反向营销”和“全方位营销”的发明者,科特勒品牌的定位是给所有利益相关者创造价值,是企业给所有利益相关者的价值指示器.  

  品牌必须体现政府主管部门、执法部门、社会裁判机构、社会舆论等的利益。品牌就是浮出水面,公开接受管理。品牌最早就是为便于统治者的管理而生的,如中国远古社会里陶器工人在制作的贡品上打上自己的符号,中国商周贵族、英国皇室成员都在国王赐给自己的兵器、礼器上刻上家族的徽标,都是便于管理。

  品牌应该是对借款或投资人、供应商、广告公司、咨询服务公司等的承诺的指示器。之所以我们更愿意借款给强势品牌、购买强势品牌的股票,而不愿意借款给陌生品牌、购买陌生品牌的股票,就是强势品牌意味着偿还与分红的承诺与能力。

  品牌应该是对员工、对人才的承诺的“指示器”。强势品牌意味着什么前途与待遇,这就是品牌形象、品牌承诺;进入强势品牌企业工作时,我们可以因为远期利益而牺牲短期利益,进入非强势品牌企业则处处小心保护自己,就是因为,品牌代表了对人才的承诺的可靠性。

  当然,品牌更应该是对经销商与终端的承诺的“指示器”。经销商之所以容忍强势品牌企业的低价差,终端之所以往往不收强势品牌企业的进场费,当然是认为为强势品牌服务意味着某种保障、某种面子。

  所以,品牌最终是一个“互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业或个人或其他组织的价值组合”的枢纽。

  当然,品牌也是以我们每个成员的核心能力与能力发展方向为基础。因为,诚信不仅是道德问题,诚信还得以能力为基础。每个承诺的背后,都是核心能力,及核心能力支配的提供物、企业架构、运营体系、营销模式。

定位是“区隔”还是“资源号召”?
  

  特劳特主张,“今天的消费者面临太多选择,经营者要么想办法做到差异化定位,要么就要定一个很低很低的价钱,才能生存下去。其中关键之处,在于能否使品牌形成自己的区隔,在某一方面占据主导地位。”要巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位,“争夺心智资源”。

  特劳特的部分追随者则公开四处批评科特勒的理论,强调定位要“精准”,要“把满头头发拔得只剩下一根”,要“有穿透力”。

  “科特勒”派主张定位服从于“资源战略”、“价值战略”:要依据“行业成功关键因素”确定各项资源的权重,以“有利于提升对关键成员,对社会资源的号召力、对关键因素的整合力”为原则来确定品牌定位。依据品牌定位来规划自己的核心能力、选择营销模式;品牌的“价值承诺”要有利于所有“利益相关者”相互创造价值,有利于尽可能多的社会闲置资源充分发挥作用。在我们眼里,没有绝对的“竞争者”:当竞争对手手中的资源,我们有可能帮助它实现“边际效益最大化”时,我们就能与“竞争对手”共赢。所以,当定位足以整合到足够的社会资源(广义的渠道资源)时,即使产品的差异化不足,即使同其他产品没有区隔,也能取得成功;在我们眼里,品牌要当作“争夺社会资源”的工具来制造。

  近年来,我们先后与某“特劳特”派顾问公司同时服务于一家食品企业,使“特劳特”与“科特勒”的区别有了一次难得的直接对比的机会。

  该食品企业的优势是能够在极少使用甚至不使用食品添加剂的情况下保证质量。“特劳特”给出的定位是“在行业中占据“不含防腐剂等添加剂”小类中的第一位置”。也就是类似金威啤酒的“不含甲醛”的定位。由于定位直接得罪全行业(也正如金威啤酒当年直接得罪全行业),媒体至少不会主动配合,企业每传播一次都得拼费用;由于该定位带有强烈的“竞争性定位”色彩,它在终端遭到行业所有企业的“重点对待”;由于消费者“麻木”,“不含防腐剂等添加剂”难以动人。结果客户步入一个充满敌意的江湖,投入巨额增加、投入无效率提高、销售反而下滑,被迫“解聘”了这家以“特劳特”为标志物的顾问公司。

  而在我们的“试验基地”又是另外的景象。我们认为,该食品企业的价值点“减少使用甚至不使用食品添加剂”,可以作为企业为各个利益相关者创造的价值的指示器,可以得到所有“利益相关者”的支持。由于符合国家产业政策导向,我们整合到了当地食品协会、政策专家、技术专家的资源,初步形成了对中小经销商、中小零售终端的号召力;由于“减少使用甚至不使用食品添加剂”对许多特殊人群有吸引力,我们与各个大卖场协作,结合季节、节日等因素,不断推出“主题促销”活动,不仅减少试验地区的“进场费”等不必要的开支,还由于帮助合作的大卖场积聚人气、提升大卖场的品牌形象,而得到特殊“照顾”。与竞争品牌的经销商,也展开互利互惠的、临时性的“项目合作”;客户走进“四海之内皆兄弟”的江湖, “渠道战略大同盟”初步成型,投入减少,渠道信心反而提高,产品也很快成为当地“第一品牌”。


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