联想中国可以维持不变，但联想国际，也就是原IBM PC业务，公司名与产品名应当取同一个新名字。其实，如果IBM当初在推出PC时就启用新品牌，会更加成功，更不至于落到今天下嫁的地步。延伸品牌很少会有好结果。

　　既然这样，联想也就没有必要再用“IBM”这三个字母18个月之久，更不用考虑推出联合品牌多此一举。因为改名字的时机应是在它深入人心之前，如果人人都已经知道这个产品是“Made by Lenovo”，你再换名无非是自欺欺人了。

　　联想改名必须尽快，在五月正式并购时就启动新品牌。新品牌必须与定位概念相关，能启动定位程序，而且具有报道价值，因为那意味着它立即就具有了一个把自己和所有竞争者区隔开来的特性。名字要兼顾音、形、义，现在的Lenovo比起对手的Dell、HP都逊色许多，生硬而没有亲和力。

　　为行文方便，在此特举一例以在下文代指联想新公司和新品牌（仅供参考）。众所周知，IBM的创始人是Thomas Watson即老华生，他和小华生奠定了IBM文化的基础，使这个伟大的公司得以基业长青。那么，联想何不用“Watson”（汉译：华生）作为新公司和新品牌的名称？由于IBM PC曾是美国精神的代表，是美国电脑的代名词，是美国高科技的象征，牵涉了很多美国人的情感，一旦换成一个与他们没有任何关系的名字，无疑会因失落而产生抗拒心理，而Watson的新名字既继承了IBM PC的高贵血统，延续了与IBM的渊源，表示将在新公司继续发扬IBM文化，让美国人心理平衡，让原IBMer感到安慰，对开拓市场更是有百利而无一害，可谓一石三鸟。

　　同时，新品牌绝对不应该用广告推出，也根本不必。连篇累牍的媒体报道会使华生一夜成名。新泽西美孚石油改名为埃克森，菲利浦•莫利斯改名为高特利，繁重的推广工作都是由公共关系完成的。联想同样不必投一分钱广告，就能获得价值数亿美元的无偿公共宣传，一举将原来推广Lenovo品牌的三步走计划所必经的既痛苦而漫长又无底洞般耗资不菲的风险丢入大海，使华生就像飞机起飞一样慢慢腾空，谁也不能阻挡它将自由翱翔。

　　营销就是打造品牌。IT业的品牌策略最为混乱而低级，到处是以单一品牌包打天下的产品延伸和花里胡哨的副品牌。华生的有利战机就是第一个推出多品牌策略，营销水平将大大高出对手一截。

　　这也是常识：用Watson主打高端市场，用Lenovo主打中低端市场，ThinkPad也作为独立的笔记本品牌运作。显然这与人们心目中对它们原有的观念相吻合，于是为许多人所诟病的对联想品牌的认同难题不仅不复存在，相反能够加强品牌的定位，而不会造成品牌定位的混乱，重要的是，所有的对手都将被夹击得非常难受，在华生的阴影下苟活，戴尔也不例外。

　　无疑，台式机应以推广高端Watson品牌为主，笔记本应以推广ThinkPad为主，不断强化华生“世界PC专家”的定位，同时向产品注入更多富有价值的先进技术作为支撑，充分显示华生领先的研发创新能力和卓越的品质。如IBM独一无二的TVT技术，包括快速恢复数据系统R＆R，应用于用户系统升级管理的系统移植技术SMA，应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术ESS，笔记本上像汽车安全气囊一样的硬盘保护技术APS，这些绝对领先竞争对手的技术因客户的价格敏感而未能充分施展，华生可通过降低成本、提高性价比使戴尔的低价格对客户不再有吸引力，从而将对手彻底驱逐出高端市场。

　　“无论是一大步还是一小步，总是带动世界的脚步”，这句1995年奥美为IBM PC制作的广为传颂的广告词，同样可顺理成章，成为华生发展史的写照：

　　1981年，推出世界首款个人电脑；

　　1986年，推出世界首款笔记本电脑；

　　1992年，推出ThinkPad，ThinkPad是市场首款拥有10.4英寸彩色屏的笔记本产品；

　　2000年，ThinkPad笔记本电脑出货量达到1000万台；

　　2001年，推出市场首款拥有安全芯片的笔记本电脑；

　　2003年，ThinkPad笔记本电脑出货量达到2000万台；

　　2004年，PC出货量达到1亿台（包括台式机和笔记本）；

　　2005年，改名Watson，ThinkPad笔记本出货量达到3000万台；

　　2006年，……

　　看了这样连续的故事，顾客自然心中有数，谁才是真正的PC，真正的专家！

　　一切出人意料之外却又在情理之中。终于有一个真正的强大的专业对手披挂上阵，又该轮到所有对手经历比IBM PC在80年代所做的一个广告所描绘的更痛苦的情形了：

　　“大多数人想从计算机公司得到的不过是晚上睡上一个好觉而已。”

　　波特说战略是多项运营活动的配称，也就是说，“战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。”从而保证企业所有活动在一个方向努力。由于联想中国在国内还是典型的多元化品牌，所以，今天喝汤、明天吐血的手机等业务绝对不应进入华生，以保持华生专心致志在PC业务上聚焦经营。

　　就华生自身来讲，必须在第一场战斗中就倾尽全力，在客户、员工和公众头脑里建立起一个良好的形象。因为一旦定位形成就很难改变。时间是无法弥补的。华生的高层领导必须在初期付出比平时艰苦得多的努力，深潜下去，善于鼓动和协调，用语言和实际行动强化公司的方向和愿景，让定位概念成为驱动员工的力量，从研发、生产到销售，在任何它起作用的地方，大家都全力支持品牌承诺。

　　正如波特所说：最好的CEO会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：“这就是我们所主张的东西。”在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：“我们并不只是芸芸众生的普通一员，我们正在为这个世界创造价值。”

　　市场竞争中没有“仁慈”这一说，尽管IBM PC有近万名员工，可那些昔日美国同行倒起它的台来比谁都更热心。在阿芒克（纽约IBM总部所在地）也不相信“仁慈”，它把IBM PC踢了出来。那么，华生人就应当更狠！而那些不为新战略所激励的员工，对华生也没有什么价值了，流失就流失吧！奇迹应当是由那些有激情、有责任、目光远大的人创造的，荣誉也当归属他们！他们将可以看到，那些鼠目寸光、抽身逃去的老同事们，除非去了戴尔或者改行，否则注定了一次又一次被东家出卖的命运。

　　显然，光凭本文这几页纸很难改变人们的观念（别忘了，一旦定了位你要改变它可费老力了，也许不可能实现）。如果联想人对这个战略还不理解的话，请把《定位》这本书通读十遍。不过，作者预见到，这也不能给足联想人足够的勇气让心中的小兔子不再打鼓，那么在此对柳传志和杨元庆的一句话建议就是：

　　赶紧去亚特兰大找里斯先生！

　　作者现任职于国内某著名世界500强企业。版权所有，如需转载，请与作者联系： hdf8869@yaho.com.cn

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