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台荣2004:化蛹为蝶


中国营销传播网, 2005-02-22, 作者: 谷俊, 访问人数: 3314


  准备前往北京出席年底“企业高峰论坛”之前,总经理史永翔还不忘嘱托下属尽快做好两件事:一是落实好来年的计划,以报董事会审批;二是1月8号公司10周年,届时供应商、经销商和各路媒体将齐聚一体,这项活动的筹备工作要马上启动。

  苏州吴江市同里镇,这是一个至今还保留着江南古镇风情的旅游胜地。10年弹指一挥间,苏州台荣建材有限公司转眼在这里走过了一段峥嵘岁月。5年前,企业连年亏损,几近倒闭;5年后,企业增势喜人,员工个个信心百倍。为这个将要到来的特殊日子加上注脚的是,今年,一个规模和生产能力相当于现在6倍的生产基地将在浙江长兴落成。与此同时,2008年,台荣欲成为板材行业十大供应商之一的宏伟目标也浮出水面。

  目标是远大而刺激的,显然这又是一次挑战,从5年前史永翔接手这个烂摊子到现在的起死回生,这一次整装待发,迎接他的是什么?

  战略规划怎样得到全体员工的认同,又如何区别于同行?

  企业发展会不会因为管理滞后而无法取得预期的效果?

  如何在企业的大跃步发展中增强员工的素质,保持团队的稳定?

  怎样让薪酬、奖惩集经济、激励、督导于一体,更符合长远的发展?

  产能增加后,整个产品销售的压力会不会增大?井喷式的扩张会不会导致失控?能否继续保持优势,能否把握市场、留住市场、扩张市场?

  新产品的开发能不能取得市场的又一个突破?如何进一步确立产品的核心竞争力?

  当企业开始扩张,财务又如何能起到有效的监控作用?

  ……

  对于台荣建材,对于史永翔,对于台荣的每一个员工,2004年的开局显然别有一番意义。

  战略

  卡耐基说过:没有确定战略的企业就如无家可归的流浪汉一样。史永翔深知这一点。战略应该是一种让工作有步骤、可推进的指导,因此必须未雨绸缪。

  在史永翔心里,有着一个大的发展战略:2008年,成为行业十大,明年将是这个大战略的第一步棋。99年转型后,第一年产品研发,第二年试探市场,第三年开始赢利,三年战略按时完成。再之后用两年时间确立了硅酸钙板的龙头地位。开局最重要的就是战略准备,从2002年的10月到现在,台荣就一直在为新的目标做着准备。

  投资是2004年年一个大的行动。这5年,台荣的销售额都是一倍以上的增长,产能已经远远满足不了要求,去年的掉单率在15%左右,市场也只集中于华东和北方地区。扩大显然已势在必行。这种扩大不是盲目的,市场瞬息万变,史永翔计划新基地分三期投入,一方面考虑股东收入的稳定性,另外也不希望销售部门有太大的压力,否则超速膨胀会使整个企业失控。节奏是史永翔很在乎的东西,一定要跟着节拍走,才能确保整个团队的稳定。对于增长的三倍产能,台荣也是经过严格评估的。比如现在无法满足客户的有多少,新开发的销量预计有多少,国外的定单又有多少,把这些加起来再打上80%的折扣,应该就差不多了。

  相对于投资,史永翔觉得管理更为重要,而台荣的管理也是让整个公司津津乐道的。投资只是开局的一个方面,也是件很简单的事情,但要让投资见出成效,肯定是一个联动和整体的过程。今年6月,公司完成了再造,由原来单一发展变成纵向发展,部门从简单的三个变成九个,尤其是增加了大物流部门,为明年各个生产基地与部门的统一打下坚实的基础。

  此外从人员上今年逐步实行中高层领导的淘汰,差不多80%的人员都有了变化,而在激励和考评上同样做了大的调整。对应2003“管理年”的是整个公司差不多有了一个天翻地覆的变化,连企业文化都在转变,以前是“敬业、爱岗、踏实、奋进”,现在则是“创新、速度、专业”。

  这种转变无疑是痛苦的,但对把握大局的史永翔来说,他没有退缩,而是坚定不移地执行下去。公司第一、团队第一,这是他要求员工时刻要记住的准则。大家的行动一定要符合一种声音,听从一个指挥棒的方向。

  让史永翔有信心的是台荣有一套非常完善的预算控制体系。与一般的公司每年作个简单的预算支出有很大的不同,台荣在财务预算上是把整个公司纳入体系进行综合管理。比如生产、物流、人员、项目全部放在一个供应链里整合,这样一来,每个月的计划和评估都处于一种可控状态。而制定这种准则也是提前统一思想、解决问题的手段。惟一让人费心的就是如何把有可能的变量都考虑在这里面,这套预算体系直接的反映就是当市场发生变化,预算就跟着发生变化,使企业运转始终保持在一个良性循环下。

  2004年,是整个企业的“品牌年”,为了实现大的战略目标,开年台荣将邀请世界著名的广告公司进行CI设计,进一步提升品牌和企业形象。而整个研发部门和销售部门也将紧紧围绕这个目标,开发领先市场的新产品、高附加值产品。

  可以容忍执行中的失败,但不能容忍没有想到的东西。史永翔对明年的战略实施这样要求员工。12月中旬,各个部门将开始对明年计划进行宣传,细分到每个人的身上,打通管理上的环节,解决临战前的矛盾。制定开局的结果很重要,但过程更加重要,问题解决了,才有可能轻装上阵。


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