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成就有效执行力的CI战略--企业文化与人力资源的关系


中国营销传播网, 2005-01-13, 作者: 余曹龙, 访问人数: 2451


  我们知道,企业CI系统的三个构成部分是理念识别(MI)、行为识别(BI)、视觉识别(VI),在此,我不想过多阐释一个企业CI识别本身层面的形成依据,一言以蔽之,出色的CI工程是出自于对企业内外部充分、周密、详实、科学、客观的调查分析和行业趋势研究的结果,有很多CI专家对此也做出过精辟的阐释,也出现了许多全球一流企业优秀的CI案例,象GE、UPS、IBM、松下、海尔等等。但也恰恰是这些世界上有着优秀企业文化的一流企业却暴出无文化的作为,顿时令人发省。

  首先我们来看看有关朗讯和普华永道的案例,美国朗讯公司是世界上著名的通信设备制造商,它对自己的价值观表述为,“以服务客户为中心,承诺最优秀的业务、最高职业道德”,形成了朗讯独特的GROWS文化。全球四大会计事务所之一的普华永道,它的价值观是,“促进学习,提供机遇,要提供超越客户和员工期望的高质量服务”。然而,就在今年4月,朗讯中国包括最高领导在内的4名高官因为涉嫌商业贿赂而被免职。7月,普华永道会计事务所爆发所谓“集体怠工事件”,究其原因主要原因是中国内地员工不满长年累月的加班、内地员工和香港员工薪资不公平以及不近人情的管理方式等。有人可能会反驳说这些跨国公司所在国家的文化不适应中国员工,不错,在跨国公司的企业文化整合上是需要做出某种程度的变化,但一条总的核心原则为客户服务的经营理念应该是不同国度员工所公认的。象上面所谈到的“以服务客户为中心,承诺最优秀的业务、最高职业道德”等。

  象这样一些全球一流的企业,不是没有很好的企业文化,而是没有真正落到具体实处,的确他们也将企业文化体系的内容列入到公司员工考核范围之列,但是坚持并能长期执行由外而内的深入内心,确是一项长期的战略工作。而真正落实执行的对象是企业内部的员工,包括最高领导层。人是企业最活跃最具创造力的因素,人才是企业最核心的资源和竞争力所在,强调CI的执行力被国内很多企业给忽略了,使得企业的CI体系与企业员工思想行为(MI、BI)脱节,不能很好地按照企业文化体系来实施,还是以原有思维模式和方法来解决问题,造成企业没有实质性发展和员工素质的原始状态。

  那么,我想就企业文化到具体的人员实施这一执行力的过程进行分析阐释,如图所示:

  CI→人→企业文化→企业的发展  

  这是一个由CI导入到具体通过人力资源的执行,形成企业文化,最终促进企业的发展,我也将以此为线索进行阐释。

  一、 从CI工程到企业文化

  就拿佳乐的CI工程导入来说,我们现在正努力的工作正是对佳乐CI工程的建设阶段,还

  没有真正进入企业文化的培养,只能说是有了自身的企业文化而已。

  由于企业的CI导入前期必须是建立在公司原有较零散的想法上,根据企业目标和市场发展

  景以及行业发展趋势而建立的适合企业自身特色的CI工程,因为在CI导入之前,企业领导层包括员工对企业的文化意识都有想法,但缺少一种全面、系统、科学的统一的文化意识,待经过企业将CI工程导入后,企业文化才会逐渐形成,而这一形成的过程将是一个企业员工把核心理念贯之于内心深处的过程,久而久之,形成一种行为,能将企业的理念和价值观融入到自身的工作当中,这样,一个真正富有企业文化气息的企业才得以生成。在此,我想谈到这一过程的关键,企业文化真正形成的核心链条——CI执行的重要性。  

  二、 CI体系的动态执行

  CI体系是要落实到企业内部员工后,才形成真正意义的企业文化。为此,在CI系统建成但还未正式落实操作前,只能是一个静态的CI制度体系,这需要有一个强有力的执行部门自始至终把CI的核心理念动态实施起来,而企业人力资源部恰恰是企业文化的彻底执行者。人力资源管理部门是人才储备和培养的运营中心,是能够有效引导企业员工朝着企业的核心价值观上靠拢的统筹安排者。企业文化的真正形成是要靠企业员工共同对CI执行程度的把握。同时,企业文化又能规范、科学引导企业员工的行为和工作方式及理念。

  为此,企业的CI系统是需要公司领导层配合人力资源部门兑现为有血有肉的企业文化。从海尔张瑞敏起初制定的“不许随地大小便”的境况到今天成为世界一流的跨国公司,正是这种一点一滴“从无到有”的抓起,再到把海尔的每条信念付之于行动,使得海尔的每位员工都是客户的“保姆”,这其实是每个海尔从高层到最基层员工坚持不懈的将公司服务理念执行到底的结果。

  再来看一个反面案例,三株在1995——1997年短短的三年之间销售额提高了64倍,达到80亿元,打造出了辉煌的保健品帝国,销售网络遍及全国,直触各地村镇,15万销售大军,当时三株对销售人员的提出的一句口号是做世界上顶尖的销售高手,并有一整套规范的培训体系以及出色的CI规范标准,可为什么就一件“常德事件”,一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道就使得这家辉煌一时的庞然大物轰然倒下,当然其具体原因是多方面的,但最根本的因素却在于三株良好的CI体系却未能执行到位,象吴炳新总结的那些失误,“市场管理体制的不适应”、“经营体制的尚未理顺”、“市场营销策略、营销战术的失误”、“市场环境评估数据错误”等等理由归根结底还在于人的失误在于没有按照三株既定的公司理念去思考、解决问题,企业文化没有真正执行、落实到位。

  而强生公司也同样发生过与三株类似的遭遇,由强生出品的泰乐诺胶囊1981年就销售43.5亿美圆,可就在次年9月一位患者服用了一粒后却当天死亡,此后消息传遍了美国,泰乐诺的市场销量大跌,公司也面临巨大的公关危机,可强生公司并没有回避的态度,而是迅速作出反应,开始着手调查事件原因并澄清事实,主动向受害者家属以及购买此药的患者道歉、退货并赔款,向媒体公开调查结果,这样强生便在危难时刻挽救了强生这块招牌。

  可见,同一次中毒死亡事件,却有两种不同的反应,而结果也是“一生一死”,这不仅是说强生公司正确的企业价值观,更多更重要的是在于能够以公司的核心价值观为导想,真正以它为执行的标尺,而三株的企业文化也很鼓舞人心,但为什么不去好好执行呢,这充分说明企业文化不是形于表面的,而是将其执行到底的始终坚持的动态行为。  


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