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企业文化变革的时机


中国营销传播网, 2005-01-05, 作者: 叶生陈育辉吴傲冰, 访问人数: 2134


  本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑-企业文化培训手册》书中的部分内容连载之四,它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第三本。本书是国内第一本正式论述企业文化培训的专著,它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍,书中配合经盛咨询公司的许多案例,帮助读者理解和操作企业文化培训工作。  

  案例二十三:福特汽车企业变革四部曲

  谈起福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化,在世界各地逐步建立起了生产据点,却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。 

  经过80、90年代的改革阵痛,福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年,董事会决定任命纳瑟担任首席执行官,在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”等4项概念,并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成:   

  第一部分:颠峰(Capstone)课程 

  这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

  随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。 

  最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。  

  第二部分:领导者工作间(Business Leader Initiative) 

  这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。

  在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧文化的差异性。  

  第三部分:伙伴课程 

  伙伴课程(Executive Partnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。  

  第四部分:交谈时间 

  交谈时间(Let us Chat about the business)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。 

  纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度。

  自从福特的改革教学计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力。  

  名人说解:

  领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度,还要看他们执行和维护计划的品质。  

  ——辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔

  核心知识点:

  一、企业战略发生重大调整

  企业战略必须随市场竞争不断进行调整,每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响,企业成员对战略的认同和参与度,取决于核心价值观的标准,所以新的战略需要有新的企业文化支持,这种情况下,企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。

  二、企业危机出现

  每次企业出现危机时,例如经营危机、财务危机,人们都很容易对企业文化产生怀疑,而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候,此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念,重塑员工的信心,从而渡过企业危机。

  三、企业主要领导人更换

  企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观,或者对原来的企业价值观进行创新,新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。

  四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争

  企业文化是企业成员生存的环境,它是调整企业和外部环境使其相适应的途径,因为企业文化本身是具有的延续性,一般企业文化都需要在适当的时候进行创新,特别是在外部竞争环境发生变化时,企业文化创新就必需提上日程了。

  管理寓言:青蛙被煮熟了

  把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里,然后用热源慢慢地给容器加温,控制在每两天升温一度的状态,那么,即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了,它也不会主动从容器中跳出来。

  寓意:如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激,处在一种安逸的工作氛围中而不自觉,那么,就会失去工作活力。等危机真正到来时,就来不及了。


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本页更新时间: 2021-02-24 05:11:25