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可口可乐公司中国市场营销渠道策略研究


中国营销传播网, 2004-12-24, 作者: Jason, 访问人数: 30920


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  二节 可口可乐公司的全球发展历程

  一. 可口可乐公司的全球发展历程

  可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段:

  第一阶段,1923年到二战前,是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年,罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品,他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外,他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制,并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年,“可口可乐”已分别在二十八个国家,拥有六十四个特约监制商,并于当年成立可口可乐海外发展公司,专门处理国外事务。

  第二阶段,二战期间,是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活,提高他们的士气,在美国政府和军队的积极要求和全力支持下,罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐,从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务,销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹,到第二次世界大战结束,可口可乐年销量已达50多亿瓶,仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。

  第三阶段,二战结束后,是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束,以及大批参战美军的回国,可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持,转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下,伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略,从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂,销量达到194亿标准箱。

  二. 可口可乐公司全球化现状:  

  

  2002年,可口可乐公司产品在全球饮料市场的占有率达到了9%。其中,北美以外市场共计实现销量约138亿标箱,占公司总销量的71%。智利和墨西哥的市场占有率则分别高达23%和19%(见图1-2-1)。

  2002年可口可乐公司在全球非酒精饮料的市场占有率高达18%。其中,智利和菲律宾更是分别达到了53%和46%(见图1-2-2)。

  

  2002年全球可口可乐公司产品人均年饮用量已经达到74杯(见图1-2-3)。

  

  三. 可口可乐公司的全球发展战略

  “本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略,也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点,被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计,几十年来,可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。

  当然,可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初,本地化策略的核心是“2L 3O”,即长期(Long term)、本地化(Local)、信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。现在,可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维,因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想,其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

  值得一提的是,在本土化的过程中,可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立,各分公司之间也可实行资源共享,对开发成功的产品都可以互相引进,并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整,从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享,最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致,如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。

  四. 可口可乐公司的全球发展策略

  可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务,主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲,可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面:

  1. 可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。

  可口可乐的特约经营模式(见图1-2-4),开始于二十世纪早期,就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同,由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品,并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题,同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

  

  2. 可口可乐公司极其善于捕捉商业先机,推动企业全球业务的发展,并帮助可口可乐品牌屹立百年,成为傲视世界饮料王国的头号霸主。

  1989年柏林墙倒塌,德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年,在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内,可口可乐公司的产品就发往越南!2000年6月21日中午,也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天,第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范,但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例,可口可乐公司驻香港副总裁说,可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司,而只是想多争取一个客户而已,没有任何的政治意味或者炒作想法,更没有与别人抢市场的意思。他说:“我们并不想跟谁竞争,就是想做生意,仅此而已。”

  3. 善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。

  在与可口可乐公司联盟的企业中,既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼,等老牌国际知名企业,也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟,可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式,扩大品牌和产品的范围,探索新的市场机会和进入高增长的市场。 

  4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。

  持续赞助全球性的体育赛事,充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化,是可口可乐公司一贯坚持的措施。

  可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴,而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前,可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元,赞助的体育运动也超过70种。

  五. 可口可乐公司的组织结构

  未完待续

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