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中国营销传播网 > 营销案例 > 企划个案 > 成就飞腾亿元的梦想

成就飞腾亿元的梦想


中国营销传播网, 2004-11-30, 作者: 朱勇刚, 访问人数: 3100


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  四、向经销商实行资本运营,这种运作模式下有两种方案:

  1、将经销商资金注入生产企业,这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量,并稳定、激发了一大批经销商队伍,但是经销商存在极大的顾虑:自己的资金投到生产企业总部,自己并无权参与决策及全国市场运作,担心其他市场运作不良或者亏损,将导致自己利益受损(尽管自己区域做得很好)。因此,这种融资模式并不能真正提高经销商积极性,更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释;

  2、将运作重心下沉,形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司,以子公司为单位向经销商融资。据多方考证,在国内这种模式目前尚属少见,若此举成功,则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显:

  1)子公司就设在该经销商所在的省级城市,经销商投入该子公司的资源,能在其监督参与下进行合理使用——参与经营;

  2)经销商资源被子公司融入之后,能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速;

  3)经销商投入该子公司的资源,按一定股份取得收益,经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”,不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益,进而减少自己的收益——投资稳当;

  4)未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体,即要么双赢,要么双输,没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营,就是实现双赢的过程,在合作效率与投入产出比方面,比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。

  五、如何对经销商进行资本运营?如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台?笔者结合价值链博弈的市场环境,大胆地提出了形如以下模型的融资思路:

  

  总体思路是:与经销商结为战略同盟,全国分设十余个子公司(只是形式上的子公司)。

  飓风博佳公司是由双方投资组成,将双方资源量化成股份(比如6:4)进行投资,子公司的每期收益按6:4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品,也是飓风公司在该市场(比如西安市)的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算,子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商,品牌为“飓风”牌,对其他系列产品,经销商只赚取买卖差价,和一般的大众化经销规则无异。

  这样,对于冠名的产品,经销商收获了相对较高的产品利润,同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。

  六、此方案(渠道融资)操作细节如下:

  1、全国虚设十余个子公司,由飓风控股;

  2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称,“XX”是当地经销商的公司名,或其愿意传播的其他名称;

  3、各控股公司均有不同的品名(即“飓风XX”牌)和规格,以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略;

  4、各控股公司均可在全国市场销售,由于品名、规格相对独立,各公司相互间可以跨区域销售,互相之间不会产生市场冲突;

  5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库,先款后货,下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成;

  6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。

  七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿:

  1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户,他们具备完善稳固的分销网络(即无形资产),流动资金大剩余,存在向实业发展的愿望和倾向;

  2、有强烈企图心和强大实力的商户,迫切希望拥有自己的产品,但完全由自己单独从事实业,既投资巨大、启动缓慢,而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体,尤其是上游厂家进行合作生产、经营;

  3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称,通过产品载体将自己或公司名称传播出去,成功打造属于自己的品牌,满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论,这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求;

  4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中,投入产出能及时掌控并回收利润,不必担心自己资源投入总公司后,因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。

  八、如果此商业计划得以实施,现阶段飓风公司必须突破的瓶颈:

  1、保证产品一流的品质及包装,塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产,制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力,竞争对手难以效仿,合作对方更加难以模仿,最大限度地降低了对方中止合作,采取自行生产或与其它公司联合的可能性;

  2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润,相比以前会稍稍走低,因此,应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路;

  3、强化内部管理,如作业现场管理,营销团队管理,危机管理等,建立起完备的财务预警系统,越是高速发展的企业,越需要安全保障;加强部门协作,保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合;

  4、建设人力资源工程,整个计划的实施过程中,将是“成也人才,败也人才”、“成也管理,败也管理”的结局。优化人才结构,注重对队伍的培养建设和考核督导;

  5、考虑在全国范围内运输成本较高之因素,公司有必要在中原和东南两地设立分厂。  

  以上内容的陈述,只是向飓风公司提出的商业计划书初稿的一部分,呈现给博取快速增长的企业经营者,以求提供一种崭新的运作思路和联盟方式,阐述一种独特的资本运作手法。当然,具体操作过程和诸多细节尚需结合实际环境,进行深入的调研与完善。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13348873178,电子邮件: marlozhu@16.com

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