四、向经销商实行资本运营，这种运作模式下有两种方案：

　　1、将经销商资金注入生产企业，这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量，并稳定、激发了一大批经销商队伍，但是经销商存在极大的顾虑：自己的资金投到生产企业总部，自己并无权参与决策及全国市场运作，担心其他市场运作不良或者亏损，将导致自己利益受损（尽管自己区域做得很好）。因此，这种融资模式并不能真正提高经销商积极性，更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释；

　　2、将运作重心下沉，形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司，以子公司为单位向经销商融资。据多方考证，在国内这种模式目前尚属少见，若此举成功，则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显：

　　1）子公司就设在该经销商所在的省级城市，经销商投入该子公司的资源，能在其监督参与下进行合理使用——参与经营；

　　2）经销商资源被子公司融入之后，能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速；

　　3）经销商投入该子公司的资源，按一定股份取得收益，经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”，不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益，进而减少自己的收益——投资稳当；

　　4）未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体，即要么双赢，要么双输，没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营，就是实现双赢的过程，在合作效率与投入产出比方面，比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。

　　五、如何对经销商进行资本运营？如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台？笔者结合价值链博弈的市场环境，大胆地提出了形如以下模型的融资思路：

　　总体思路是：与经销商结为战略同盟，全国分设十余个子公司（只是形式上的子公司）。

　　飓风博佳公司是由双方投资组成，将双方资源量化成股份（比如6：4）进行投资，子公司的每期收益按6：4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品，也是飓风公司在该市场（比如西安市）的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算，子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商，品牌为“飓风”牌，对其他系列产品，经销商只赚取买卖差价，和一般的大众化经销规则无异。

　　这样，对于冠名的产品，经销商收获了相对较高的产品利润，同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。

　　六、此方案（渠道融资）操作细节如下：

　　1、全国虚设十余个子公司，由飓风控股；

　　2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称，“XX”是当地经销商的公司名，或其愿意传播的其他名称；

　　3、各控股公司均有不同的品名（即“飓风XX”牌）和规格，以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略；

　　4、各控股公司均可在全国市场销售，由于品名、规格相对独立，各公司相互间可以跨区域销售，互相之间不会产生市场冲突；

　　5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库，先款后货，下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成；

　　6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。

　　七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿：

　　1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户，他们具备完善稳固的分销网络（即无形资产），流动资金大剩余，存在向实业发展的愿望和倾向；

　　2、有强烈企图心和强大实力的商户，迫切希望拥有自己的产品，但完全由自己单独从事实业，既投资巨大、启动缓慢，而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体，尤其是上游厂家进行合作生产、经营；

　　3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称，通过产品载体将自己或公司名称传播出去，成功打造属于自己的品牌，满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论，这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求；

　　4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中，投入产出能及时掌控并回收利润，不必担心自己资源投入总公司后，因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。

　　八、如果此商业计划得以实施，现阶段飓风公司必须突破的瓶颈：

　　1、保证产品一流的品质及包装，塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产，制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力，竞争对手难以效仿，合作对方更加难以模仿，最大限度地降低了对方中止合作，采取自行生产或与其它公司联合的可能性；

　　2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润，相比以前会稍稍走低，因此，应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路；

　　3、强化内部管理，如作业现场管理，营销团队管理，危机管理等，建立起完备的财务预警系统，越是高速发展的企业，越需要安全保障；加强部门协作，保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合；

　　4、建设人力资源工程，整个计划的实施过程中，将是“成也人才，败也人才”、“成也管理，败也管理”的结局。优化人才结构，注重对队伍的培养建设和考核督导；

　　5、考虑在全国范围内运输成本较高之因素，公司有必要在中原和东南两地设立分厂。　　

　　以上内容的陈述，只是向飓风公司提出的商业计划书初稿的一部分，呈现给博取快速增长的企业经营者，以求提供一种崭新的运作思路和联盟方式，阐述一种独特的资本运作手法。当然，具体操作过程和诸多细节尚需结合实际环境，进行深入的调研与完善。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13348873178，电子邮件： marlozhu@16.com

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