三、错误的渠道管理思想：

　　无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。而我们发现，无论是企业，还是现在的一些所谓专家，都在鼓吹事前保证金制度、事后严罚制度，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。很多企业没有从根本上去想如何杜绝的问题，这使渠道冲突像一个毒瘤，成为企业永远的痛。

　　思想决定行为，由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本—这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

　　四、极差的市场服务能力：

　　企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业的市场服务能力很难建立起来，企业在渠道成员眼里就是一个“只是索取利润，对渠道不闻不问”的不良形象。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。

　　其二，在与渠道成员的利益点达不到一致（如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等）的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。

　　其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的企业，将市场服务交由渠道成员去做的企业，现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

　　五、随处可见的不当的渠道管理行为：

　　当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正，大户与小户不对等，“只许州官放火，不准百姓点灯”的执行方式，业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去，在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底地将企业的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘。

　　渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在厂家处，不解决厂家这些战略、思想、策略和能力上的问题，解决渠道冲突的对象指向经销商是治标不治本。

　　都说对待经销商用“萝卜加大棒”，从这里看来，在渠道冲突问题上，最好是企业将“大棒”首先对准自己。

　　谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，渠道、经销商、深度分销的深度研究者。电子邮件: t13910184418@soh.com

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