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中国营销传播网 > 企业与人 > 人在旅途 > 倒一倒分公司老总的苦水

倒一倒分公司老总的苦水


中国营销传播网, 2004-11-01, 作者: 刘挥, 访问人数: 8934


  集团分公司缺执行力的通病   

  老板们一旦拥有了集团型企业,就得在某个都市或建或租或卖一幢巍峨大厦作总部。有了总部,就得在里面设人力资源部、财务部、采购部、市场部、品管部、办公室。凡分公司有的,上面都得对应设置。分公司没有的,如技术开发部,如监察审计部、宣传部[有的叫公关部]。这就是对各分公司进行分线管理。在企业微利的今天,这无形中增加了许多管理成本又增加了企业的包袱。

  尤其是把这些菩萨供到这个位置上,他们就得千方百计找活儿干,以表示自己没白拿原老板的银子;再说老板给你上班的八小时每分钟都付了费,最见不得你没事儿干。有的找不到事干就朝下面那条“线”发出要求填报的名目众多的报表,或作一些似是而非指导,分公司处于前线作战忙不过来,就对这些无关痛痒的报表来个统计加估计,填一些糊涂数应付了事……

  决胜于千里之外,运筹于帷幄之中,这是对战略而言。分公司老总要解决的大多是战术性的问题,这更适合于古兵法说的:将在外君令有所不授。因为总部管理不在现场,没有现场感性认识,无法判断,当然就无法决策;即使勉强决策那也是偏离靶心的“箭”。而分公司向他们请示呢?语言表达总归有限,尤其是企业管理经营中,只可意会不可言传的事太多了。再说术有专工,连毛泽东都承认自己在挖坑道方面不如士兵。你总部帮得了啥忙呢?要帮多半是帮倒忙。在某某集团,总部这也管,那也管,一个叫袁军的分公司老总气愤地说:“这岂不是捆起手脚要求我们跳高!”

  企业总经理的管理属分片管。“线管”和“片管”,这种分权制难免擦枪走火,造成争权或添乱。然而总部一般又是把企业利润任务、销量任务下给了分公司总经理,可总部的职能部门在某种程度上,既可管总经理或管总经理麾下的执行层——各部门经理。就是老板限定他管不了总经理,一般总经理考虑到其是老板身边的近臣,经常有向老板参奏的方便,甚至还有弹劾分公司总经理之威,也只好忍气吞声。不说别的,每年老板对分公司制定任务听谁的?还不听这帮幕僚的。不说别的,就这,假如这人公报私仇,要整分公司老总,就够分公司老总喝一壶了!

  菩萨多,权力重叠,总经理的权力轻则遭削弱,重则被架空,企业的执行阶层的执行力走偏或大大锐减。笔者在一些大企业集团的分公司作总经理的时间不短了,亲身领教过麾下的执行层的中干不听管理,时不时抬出总部某部门领导来对抗。公然说:“老子不怕官?靠的就是管官的官。”可以说这样的分公司的总经理在很大程度上是在窄逢中生存,日子过得比黄连还苦……因为企业这架马车归大家驾驭,跑慢了老板的板子只打在分公司总经理的屁股上,所以有许多分公司总经理只好杀羽而归。笔者曾听到某某集团一个叫刘伟分公司老总说过:“不听总部的话走得快点,听总部的话的也走得慢点。”总归得走。这里的走,既是被炒鱿鱼的意思。

  这是大企业病中最大的通病——执行力缺乏。可以说许多集团型企业分公司为啥干不好,老板还浑然不觉。岂不知问题就出在这里。

  就云南的饲料行业来说,许多小型饲料企业都是老板皆总经理,但别看这类企业要人才——无人才;要技术——很一般;要资金——常常原料都是靠赊欠,尽管竞争这么激烈,他们一个个却活得有滋有味。因为在这些企业里,总经理就是老板,他说了就是金口玉牙,就必须一杆子执行到底。倘若员工嫌任务重,执行不了,想上蹿,还能蹿到哪里去?而在一些集团型企业的分公司却举步维艰,如履簿冰。奋斗了多年,销量还是奶奶的的鞋——老样。而那些以弱击强的小企业的武器在哪里呢?就在于它具有超强的执行力。笔者曾在一家集团型企业分公司作老总就碰到过这样的业务员,只要你下的销量任务对他懒散的习惯或不求进取的心态略微有点挑战,他就上蹿了,打小报告说:“老总下任务太重,搞得大家业务员人心惶惶的。”实际就是他们三两个无无执行力的人惶惶了。老板一听急了。你这老刘把业务员都给我压跑了,我这企业咋办?于是赶紧干预。他就不懂得中国的经营大师张瑞敏有个观点:就是把少数落后的员工逼到树子上,还要摇晃树子,让他为了不掉下来拼命地抓紧树子。MBA至尊教材上也说了先进员工适合给他指出光明的愿景,落后的员工就是要给他指出不改变现状的危险。可是有的老板懂不了这么多。据说在广东湛江的一家饲料企业,在某位外聘总经理的领导下,就在“非典”肆虏的时期,这个公司的销量也一路攀升,创造了历史新高。但几个元老级的业务员一联手告状,说这老总想放“卫星”,完全是别有用心。三人成斧,为好不讨好的老板居然让这个强力推动企业前进的总经理卷起铺盖走人了。

  环境权力是企业执行力的关键

  执行力是决胜力。在长征中,在第五次反围剿遭到惨败的红军被敌人围追堵截遭却能起死回生,反败为胜把国民党赶到孤岛台湾,就是由于有一支军队有着除非革命成功不可的愿景,否则就只有被敌人砍头危机。为了执行到位,他们敢干赴汤蹈火。辽沈战役中的塔山战斗,连美国西点军校的将军都认为是个迷——到过塔山的人都惊奇地发现,塔山根本不是山,不过是一个坡度平缓的土包,可仅有步枪、手榴弹,打援的解放军仅一万多人,却阻止了十多万拥有飞机加坦克的敌人数昼夜的进攻……执行力就是领导指向哪里,下级就打向哪里,还能打到哪里。然而现实中比较容易的是“能打向哪里”,“还能打到哪里”就不哪么容易了。前者是一种态度,后者需要的是能力。

  要让员工指向哪里,能打向哪里,还能打到哪里,分公司总经理一般应拥有三种权力:一是职务本身的权力,叫固有权力因素。第二种是总经理的人格魅力、知识、能力、领导作风,叫非权力因素;第三种非权力因素是靠老板和总部各部门的支持,使总经理的固有权力和非权力因素有一个好的发挥的平台,这就叫环境权力因素。所以好些总经理在选择公司时,把有无这样一个平台看得比老板给他开多少薪水更重要。没有这样一个平台,老板给你的固有权力就是空中楼阁,老板给你再多的薪水,你最终会因走麦城遭受到名誉、收入、心理、时间上的数重损失。

  有的集团型企业,老板身边有父母、老婆参政,或亲朋、同学、乡党太多,分公司员工不媚老板,而争相媚老板身边的父母、夫人,或身边的亲朋、同学、乡党,也会得到许多好处。因为虽然老板是太上皇,但往往一些糊涂的太上皇容易被身边的宠臣和近臣左右。然而这些人一般都是些没本事去外面操,只能“扳着门槛耍”之辈,他们的参政、理政无非是想象发泄性欲望一样发泄一下权力之欲,因此他们的参政、理政更多的是带来乱政,有的企业集团不搞亲情管理,不搞夫人参政,就是为了避免由于亲情参政、理政带来乱政,与分公司总经理争夺环境权力。

  说穿了,分公司总经理需要的环境权力这个平台就是需要分公司的执行力,就是指分公司老总能否将这个企业玩转。执行力要求企业人心齐。而要政通人和,属打工的总经理就必须拥有环境权利因素。老板的支持是环境权力因素的核心。《三国演义》中的诸葛亮,为啥不去给曹操或孙权“打工”呢?却要死心踏地帮三个老板中最弱的刘备呢?因为曹操和孙策、孙权基本上都属老板兼总经理型,只有刘备能给他这个平台。不是吗?他一走马上任,刘备就将上尚方宝剑给他,连老板的把兄弟关羽、张飞都得言听计从。

  但现实中不是每个老板都是刘备,许多老板甚至是听信馋言的袁绍。忠言逆耳,连一代明君唐太宗都差点杀掉微征,可以想象宠媚是一般老板的劣根性。这和政坛秘书容易受到提官是一回事。媚老板或老板身边的宠臣、近臣可以轻松提官,或好处多多,这就使得员工竞相媚老板、媚老板的宠臣、近臣有了市场,这也是一些分公司总经理的环境权力因素得不到保证的主要原因。


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