案例：

　　A企业：分公司经理底薪+提成分别为2500+3500*任务完成量/任务量，财务经理为1200+0.5%*任务完成量；分公司经理的餐补为30-40元/天，财务经理为10—15元/天。财务经理的职责除财务功能外还有日常办公的维护、人事管理。

　　B企业：分公司经理的职能及待遇同上，财务经理的以上数据分别为2000+分公司经理的提成的50%，餐补和分公司经理的一样。但有20%的收入扣押在公司，等年度审计没有问题后再全额发放。

　　C企业：分公司经理的各项待遇同上，财务经理的各项待遇平常同分公司经理的一致，但年底有年度收入的20%作为奖励。

　　而分析三家企业的整体管理，A企业的财务职能是被动服务型，完全为分公司服务，如果有了错误还要被罚款，管理事项又非常多；

　　B企业的财务职能主要是和分公司经理制衡型，所有的库存管理和促销政策等都要负责，如果数字超标有可能在年终被扣除部分费用，但其薪资和分公司经理层层挂钩；

　　而C企业是标准的财务指导型。分公司的一切运作均以财务经理的签字为准，分公司经理的职能基本上只有营销管理。

　　企业状况：

　　而经过和相关的分公司经理洽谈和沟通，发现三家企业的分公司经理有如下的反应：

　　A企业：大多分分公司经理抱怨财务经理不配合工作，按照公司的规定，财务经理要负责物流陪送工作，结果财务经理以各种理由推脱，认为只要自己少做事或不做事就不会出错，就没有罚款，反正自己的薪资不管怎样做也只有那么多；对于人员管理，如考勤等，虽然是自己的工作职责，但第一责任人是分公司经理，所以也懒的问。市场结局反而是分公司经理事事时时关心，难以全力以赴于市场操作，被家庭琐事束缚住了手脚。企业的营销业绩在几年来也一直处于徘徊不前的状态中，主要原因虽市场变大了，由于分公司管理混乱，经销客户更换频繁，市场难以做细。探究其原因，绝大部分分公司经理归咎于营销财务，认为平常的分公司营销财务不配合工作，总公司的帐务处理也不及时，使客户丧失了信任感。

　　B企业：财务经理在自己的管理职责范围内能够和分公司经理协调一致，同甘共苦。即使分公司经理为提升业绩想出格，财务经理会据理拒绝通行。如果分公司经理不能很好的开展业务，财务经理有对分公司经理弹劾的权利和自由。同样，分公司经理对财务经理也有弹劾和建议权。但据统计，三年内没有发生一起同室操戈的事件。而该公司的市场占有也是节节上升，很快从一个不出名的企业成为行业的领头羊。

　　C企业：因为分公司的一切作业均是以财务经理的管理为主，分公司经理只对销售业绩负责。虽意见分歧时有发生，但公司认为铁打的营盘流水的兵，企业的品牌影响力非常大，只要保持财务稳定，有一定的营销人员维持市场就可以维持市场的销售。但经过人力资源部门的统计，有80%的分歧原因在于营销经理认为为销售业绩计，财务经理应该只掌控总体费用就可以了，没有必要什么事情都要自己决策，应该有一定的权利下放。对公司的整体业绩表现，虽广告费用持续增加，但由于营销人员没有太多的成就感，所以业绩多年来难有突破，一直持续在同样水平，但却有多家同行业企业将其甩在了身后。

　　根据上述案例情况的分析，我们不难分析出企业的市场业绩经营状况和分公司营销财务的职责发挥有着非常关键的作用。A企业的财务推脱造成了市场对经销客户的各项承诺成为问题，所以市场动荡不安；B企业财务职责的有效发挥，促进了营销和财务管理的双赢，所以市场节节上升；而C企业则是完全以财务管理为中心，使营销发展缺乏动力。

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