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突破强势品牌的封锁线


《糖烟酒周刊》, 2004-09-27, 作者: 黄更, 访问人数: 3610


  我们所处的是一个不断变动的市场,变动总是与一轮轮的攻防战结合在一起的。攻者有方,守者有术,市场因此更精彩。在一个市场,传统品牌运作多年,造就了或显或隐的封锁线,新进品牌要想突破可不是容易的事情。蒙牛最近在石家庄就很苦恼。

  ■症状描述

  三鹿封锁终端蒙牛铺货受阻

  在河北省会石家庄市场,蒙牛与三鹿的终端争夺战已经打了两年。为阻击蒙牛铺市,8月15日起,三鹿在联盟路附近区域“买断”了90%的零售店进店权,要求店主在三鹿与蒙牛之间选择其一,卖蒙牛就停三鹿的货。三鹿属于当地品牌,货源供应充足、产品日期新鲜、销量较大,而且返利不断,比卖蒙牛稳当可靠,出于总体利益的考虑,大部分的店主弃蒙牛而选择了三鹿。三鹿把此次活动称为“封锁终端”,不仅给商店做了“三鹿专卖”的店招,还通过产品政策的配合来达到激励并控制商店的目的。三鹿激励店主在商店门口“摆台”,店主根据自己的实际销量上报每天“摆台”的数量,摆上十箱,月底返一箱,二十箱返二箱、五十箱返六箱、八十箱返十箱,依此类推,三鹿的业务员每天过来检查,并给每家贴上一张“三鹿牛奶星级评比榜”,核准数量后,划一颗五星,并签定业务员名称,月底根据星数返奖。此活动使蒙牛铺货遇到巨大阻力,目前蒙牛在该区域的铺货工作已经陷入僵局。

  在我们把蒙牛的案例和业内厂商交流的时候,他们结合自己的实际经历,提供了许多突出的解决方法,这些方法就象是一个个的小药方,因为不是专家开的处方因此被戏称为“民间药方”。

  潜滋暗长 静候良机

  张裕占到福建葡萄酒市场40%左右的份额,它的强势地位增加了其它品牌的运作难度。华夏长城的总代理———吉马酒业的总部设在福建,因此,华夏长城的进攻力度很大,它采用买店等正面交锋手段,有所收获,目前已经成为福建市场第二品牌。王朝的优势市场在江浙和上海,福建的投入力度相对较小,王朝葡萄酒采用了非常理性的“潜滋暗长”方式,目前占据了10%左右的份额。福建市场买场费用很高,王朝的方法是往里“挤”,用买3个店的钱来打通30个场子的关系,把产品送进被买断的场子里面去。买店的产品花大笔钱进入终端之后,单卖一瓶酒的力度就小了,王朝葡萄酒将费用支付给工作人员,让他们底下销售王朝葡萄酒。不过,王朝的业务人员要随时掌握和控制酒的销量,避免短期销量过大,影响到买场产品的地位,否则将会失去生活空间。30个场子卖得钱肯定比3个场子卖得多,并且,王朝品牌的影响力也越来越大。

  避敌主力 攻其虚弱

  象其它许多地区一样,地产三九啤酒占据着石家庄市场80%左右的份额,尤其是零售2元的大众产品,三九更是居于垄断地位。先后有钟楼、国人等多个省内外品牌组织过进攻,收获甚微,燕京普通啤酒的收益也不大。燕京普通啤酒开展过促销活动,但是石市消费者在购买啤酒时一般都直接说“来瓶三九”,因此,燕京普啤难以起量。从近两年来看,燕京啤酒明显改变了策略,将中高档餐饮终端作为主攻对象,重点推广纯生等高档产品。三九啤酒给人的印象是低端品牌,这个印象使得它难以运作高端酒店,三九虽然也有嘉禾纯生等中档产品,可能是受主品牌的牵连,运作不成功。燕京抓住这个空档,目前已经成为石家庄中高档酒店的第一啤酒品牌。去酒店消费,服务员大都会向你推荐燕京纯生、无醇等啤酒,每瓶酒的售价为10多块钱。

  抓住要害 正面抢上

  多年以来,安徽酒一直是徐州白酒市场上的主角,2002年下半年到2003年,黑土地的进入打破了这种局面。黑土地将餐饮终端作为切入点,迅速抢上,全面铺开,占据主动。徐州经销商反映,黑土地铺货速度之快,力度之大,面积之广是其他品牌难以比及的,仅铺货用酒就达1000件,徐州各个零售店和中小型饭店均能见到黑土地的身影,一下子压住了其它品牌。促销上,黑土地依然在打火机上玩起花样,黑土地的打火机样式有百余种,而且都特别精美,这在徐州的白酒市场上还是很少见的。黑土地对终端投入尤为重视,它并没有在当地过多地投入电视、报纸等广告宣传,而是几乎把所有的广告费用投入到了终端。比如在酒店,为了提高酒店销货的积极性,根据酒店销售的数量给予酒店各种奖品,如电饭煲、酒店用品等。为了提高酒店服务员的积极性,根据推酒的数量奖励他们一些生活必需品,比如棉被等,这种措施受到了打工一族的服务员的欢迎。同时根据各酒店每月销货的数量再给予酒店方一定的奖励,与酒店老板、员工建立良好关系往来。就这样渐渐地通过酒店有效的“推酒”充分拉动了终端的消费,同时使其促销品也变得家喻户晓。

  ■专家诊断

  本期邀请到的嘉宾是营销人马英,从事销售工作15年,曾经主持过几个饮料品牌和小家电的铺市工作,坦承自己在饮料铺市过程中曾经做过许多上不了台面的东西,比如在2001年的时候,每天派出业务人员撕毁竞品的宣传画等。

  资源与能力要协调

  通过对案例的阅读,结合我的运作经验,谈几点体会。有些市场不必急着都做。我在做饮料的时候,总是学习康师傅、统一等企业“扫街”的案例,追求市场没有盲点,这是大品牌之间的比拼,对于大多数产品来说,要从片面追求市场占有率变为追求市场质量,我不求最大,但是我占领的每个市场都做精,我了解白酒中的口子窖也是类似的作法。在遇到竞品的时候,有两个策略,要么压倒对方,占据上风;要么从边缘切入,等待机会,最好不要陷入僵持的局面。以一个点影响一条街。针对蒙牛的案例来说,每个点都铺,又都销售不好,结果还引起了竞争对手的阻击,这样的结果不如自己专心做一个品牌店,产品要全,力度要强,布置要好,集中优势兵力之后,销量有可能比其它所有店的总和还要大。另外,有该店的良好收益作样板,对其它终端店有极大的诱惑力量,可以瓦解对方通过威逼利诱行成的“联盟”,使得一些店主率先跳水。这个品牌店就像是插入对手市场的一把钢刀。

  “华糖诊所”本期的选题很有代表意义,“诊所”提供的几个小药方都是经过实践总结出来的,虽然没有“名贵药材”,但是效果很明显。这三个小药方代表了三种有效的解决办法。一个是象黑土地那样,营造压倒性优势,一举破城,类似于我们的解放战争;一个是象王朝那样,明确力量对比,积极进取,等待机会,不做无谓的牺牲,与农村包围城市的战略有相通的地方;另外一个是象燕京啤酒那样,避开主力,攻打虚弱,在细分市场领先,好比抗日战争中的游击战。

  能够通过差异化产品在细分市场领先更好,但是,糖酒行业的产品绝大部分是“同质化”的,因此,只能通过差异化的操作手段获胜。我认为,进攻时总的原则是实现资源和能力统一,有多大的能力做多大的市场。比方说,我做饮料的时候,非名牌产品,厂家力度小,只能把二类店和居民小区便利店作为突破口。名牌产品,要敢于硬碰硬。当时我们和康师傅互相撕毁宣传画,就是要打阵地战,做主流市场。你要相信,任何市场都不是铁板一块。



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